跨國并購是一條進行的捷徑。1+1>2的夢想，讓沒有數(shù)公司前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的公司沒能達成他們開始的夢想。著名的“七七定律”就曾指明，70%的并購無實現(xiàn)希望的商業(yè)價格，而此中70%不成功于并購后的文化整合�？鐕�并購，看上去很美，但文化的差異，而是第一大的阻隔!

　　2011年2月，一組照片在網(wǎng)站上引起了許多網(wǎng)民的轉(zhuǎn)載、熱議，照片上的華夏人是大伙熟悉的吉利車子掌門人李書福，而正好幫他脫衣服的異邦人是沃爾沃車子企業(yè)總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬雅各布。從照片上看，李書福正舒服地“享受”著雅各布的“效勞”。網(wǎng)友們調(diào)侃到，看來老外CEO曾經(jīng)學會了華夏式的奉承文化。

　　緊繼續(xù)大家發(fā)覺，在這場發(fā)表會上，坐在臺上的李書福并未講太多話，他把許多的時間全讓給了斯蒂芬雅各布。對此媒體這樣點評到：關于這種來源瑞典的異邦人，李書福給足了面子。

　　時針撥回到2010年8月2日，這一天，吉利達成了對沃爾沃的悉數(shù)股權采購。至此，這家全世界名列第三、平安技藝全球名次第一、具有80好幾年歷史的奢華車品牌，被唯有短短13年制車史的華夏吉利車子買下。大家把這場并購造型地比喻成“跨國婚姻”，一方是來源東方的農(nóng)村青年，另一方則是北歐公主。雙方位置的懸殊，注定了愛得艱辛。

　　當沃爾沃的頂級工程師桑德默得知沃爾沃將被出賣給吉利時，這位工程師工會負責人，第一種帶頭叫板，強烈反對，他的理由很容易：來源東方的吉利基本不曉得得沃爾沃的文化。沃爾沃頂級工程師麥格納斯桑德默在采訪中講到，西方著名的車子品牌經(jīng)常被華夏企業(yè)模仿，而在它們的文化里，維持本人的特異性很要緊。為了阻止吉利并購沃爾沃，麥格納斯桑德默所在的工程師協(xié)會甚而結合了瑞典全家財團在最終一次競標前半路殺出，參加到采購沃爾沃的爭奪中來，但源于它們沒有辦法籌集充足的資金，因而沒有辦法與吉利競爭。盡管那時吉利很有期望買下沃爾沃，但工會的立場便是不歡迎華夏人，由1800位工程師構成的沃爾沃小汽車工程師工會，依然期望企業(yè)由歐洲人來領導，由于它們更理解沃爾沃的文化。那末，它們所重申的文化到底是甚么呢?在采訪中咱們獲得的謎底是：文化是一個生活形式，文化有本人的旅程，從人最初也完畢于人。

　　沃爾沃車子企業(yè)全世界頂級副總裁沈暉說，文化可行比喻成一棵蓮花，水面之下便是文化，見不到，可是會作用水面子上的各式舉止。對于文化的概念歷來眾說紛紜，依據(jù)美國文化學家克羅伯和克拉克洪1952年的統(tǒng)算，全球各地學者對文化的定義就有160多個。荷蘭著名學者霍夫斯塔德提議：文化非是一個個體特征，卻是具備相同的教導和生活經(jīng)歷的團體所大家都有的心思程序。

　　七年前，聯(lián)想以蛇吞象的形式采購了業(yè)界鼻祖、藍色巨人IBM的私人電腦營業(yè)，時任董事長的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機的那一刻最初，便感觸到了兩種文化帶來的龐大差異。那時的楊元慶一出機場，找了半天，連個舉牌接他的人全沒有，他只好本人打手機聯(lián)系對方。為理解決這類文化上的差異，在隨后的兩年里，聯(lián)想華夏專門在美國設立了一種接待組織，全程負責中方高管到美國的全部接待事情。文化的龐大差異也慢慢地表現(xiàn)在平常事業(yè)的每一種細節(jié)中間。聯(lián)想團體首席運營官羅瑞德叮囑記者，一最初開會的時刻，美國同事會高聲議論，十分活潑;而華夏同事顯得相比保守、是安靜的傾聽者。

　　在沃爾沃員工眼中，以前的采購方福特企業(yè)與沃爾沃之中也存留這樣的差異，即便都身處大西洋(12.36,0.03,0.24%)兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。麥格納斯桑德默說，美國企業(yè)文化最消極的方面便是操控太緊，瑞典文化重申的是實踐，不應每一步都按部就班，由于企業(yè)依托的是員工。巴黎HEC商學院的杜尚哲教授叮囑咱們：要采購一種有著十足不同背景、言語的企業(yè)時，不但有著國度文化方面，另有企業(yè)文化層次，而這愈加重了難題。

　　聯(lián)想團體董事局主席柳傳志說，文化磨合到今日，它的最實際的難題是甚么呢?便是中西方不同區(qū)域來的人，不同公司來的人，各式不同背景，能不行在一同事業(yè)。 “一里不同俗，十里改規(guī)矩。”實質(zhì)上，文化的差異四處存留。一種不經(jīng)意的舉動就可能引來一場誤解，一句通常的話甚而可能激發(fā)一場沖突，文化的合一對全部經(jīng)驗跨國并購的企業(yè)皆是一道繞只是去的坎。

　　2009年10月28日，李書福迎接了一場文化大考。這一天，當福特宣告吉利成為沃爾沃首選競購方以后，李書福同福特高管一同，一同飛赴比利時的沃爾沃根特工廠，同那邊的工會代表發(fā)展對話。吉利車子CEO李書福說，工會假如有很大的意見，并購會是不容易實現(xiàn)的。李書福內(nèi)心擔心的是，西方的工會和華夏有所不同，它們可行和雇主談判、可行左右企業(yè)對產(chǎn)物的調(diào)度、可行發(fā)起罷工，甚而可行對潛在的新主人說：“NO”。一間位于根特工廠的會議室，便是那時的“考場”。6名來源根特工廠不同工會的負責人便是當天的“考官”。

　　菲利普莫蒂埃是當天此中一位“考官”。菲利普莫蒂埃說，李書福男士那時就坐在這邊，和他的同事一同，旁邊是翻譯。他向“考生”李書福提議了一道難題：請用三個詞來講明為何吉利是最適合競購沃爾沃的企業(yè)?李書福說，“咱愛你，咱愛你，這種你便是沃爾沃。”李書福其實不精通英文，甚而還帶著點浙江味道的英文“咱愛你”。繼續(xù)會場爆笑，大伙都笑了，從當時起，參與會議的各方才真實放松下去，會議才真實最初了。

　　在跨國并購中，70%的并購無實現(xiàn)希望的商業(yè)價格，而此中70%不成功于并購后的文化整合，文化差異越大不成功的可能性越高，這種規(guī)則被大家總結綜合為“七七定律”。1998年，那時歐洲第一大的產(chǎn)業(yè)企業(yè)戴姆勒奔馳企業(yè)和美國第三大車子生產(chǎn)商克萊斯勒發(fā)展了全球車子產(chǎn)業(yè)史上第一大的并購案，讓人們帶來了沒有限的憧憬。

　　前戴姆勒奔馳企業(yè)總裁約根·斯傳普以為這宗并購案是有史以來第一大的車子產(chǎn)業(yè)合并，而且顯示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為車子產(chǎn)業(yè)最有競爭力的巨人�？墒沁@場被譽為天作之合的聯(lián)盟，終歸卻被定義為最不成功的并購。媒體這樣評價他們：公司文化是要害的關卡，并購中，這一關過不了，其它的都免談。

　　文化的不同，是形成雙方在經(jīng)營理念、思維形式上龐大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒企業(yè)喜愛盡快公布價廉而實用的新產(chǎn)物，但重視利益相干方的德國企業(yè)卻對品質(zhì)極為重視，常在耽誤新產(chǎn)物的問世。很快，克萊斯勒就顯露了市場預測失誤、生產(chǎn)本錢暴漲等難題。合并2 年不到的時間內(nèi)，克萊斯勒非但無從合并中得到好處，反而在美國市場份額自90年代以來初次跌至14%之下。2000年下半年的克萊斯勒，顯露了18億美元的巨額損失。

　　美國洛約拉大學治理學院院長杰佛里·克魯格說，美國的主管人士拿著差不多于3到4倍德國人士的工資，最重要的原因是美國除了給工資外還賜予股票和期權，它們的補償很高。不同的薪酬制度，形成了企業(yè)里面好多德國人的不滿，而美國人內(nèi)心也有好多的不爽。與此同一時間，德國人善于享受公款，出國開會乘坐頭等艙，住頂級賓館。況且德國人的文山會海、繁文縟節(jié)，全讓美國人感覺難以了解。就在合并兩年后，拉斯韋加斯億萬富翁、戴姆勒克萊斯勒企業(yè)的第三大股東柯克·克爾科里恩提議了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實施一場“平等者之中的合并”是“撒下彌天大謊”。9年后，這場“超等聯(lián)姻”走到了盡頭。“娶進來簡單，養(yǎng)起來難”是每一種公司發(fā)展世界化并購所勢必面對的難題。資本的強勢，終歸還不能彌補文化的裂縫。

　　瑞典哥德堡市郊區(qū)，75歲的托馬斯差不多每天都這樣駕馭著本人曾經(jīng)快80年的沃爾沃小汽車，穿行在鄉(xiāng)間小道上，在他和好多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠的驕傲，心存著一份難以割舍的情感。瑞典民眾在采訪中說，沃爾沃關于瑞典家族來講算是一種慣例，那便是長到必定年齡時會有一臺沃爾沃，它代表了平安。80歲的沃爾沃是車子平安的代表，有著嚴密的工會組織，這種民族產(chǎn)業(yè)品牌被譽為瑞典人的國寶。這是沃爾沃文化的要害部分，其隱含的文化價格還遠不止這點。吉利，這家華夏年青的民營公司，該如何去治理沃爾沃?

　　吉利CEO李書福說，吉利便是吉利，沃爾沃便是沃爾沃。吉利不制造沃爾沃，沃爾沃不制造吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關連，非是父子關連。“是兄弟關連，非是父子關連”，這樣的看法，讓不少人感覺非常驚訝，在它們了解的公司并購中，兄弟關連合作其實不多見，李書福為何要這樣做?李書福說，他以為人類文明的進步是一種潛移默化的進程，非是一種強迫的一種牽強的一種合一。假如說大伙是強制性的合一，成果會恰如其反，不僅達不到正面的成果，反而造成負面的陰影。是以在這種難題上，吉利采用的是一種十分容易的方法，基本不考量或許說基本不著急探討文化合一的難題。

　　不論大家有著怎么的猜想，但“沃人治沃”的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮，就連那個以前唱反調(diào)的桑德默對此也拍手叫好。

　　沃爾沃車子企業(yè)全世界總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬雅各布，這位曾被華夏網(wǎng)民調(diào)侃的CEO，在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，就好像中餐的筷子遇上了西餐的刀叉，各有各的特色，各有各的智慧，獨立是并購后最佳的抉擇。

　　依據(jù)全世界最著名的治理征詢企業(yè)麥肯錫2010年的探討效果發(fā)覺，為了降低風險，越來越多的亞洲公司并購后不會立即發(fā)展整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗買賣采納了這類形式。短期的回避可行降低風險，可是，回避是長期之計嗎?

　　被譽為全世界第一“CEO”的杰克·韋爾奇，在執(zhí)掌通用電氣的近20年中，通用電氣共達成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元。在每次并購前，他領先考量的便是兩家公司的文化是否合一。韋爾奇說，他試圖應用好兩種文化，但也須要保證在財務和人工資源體制方面，能互相適應。假如兩個公司的文化差異很大，杰克·韋爾奇的謎底是，快速扔掉。韋爾奇說，每個企業(yè)都有本人的作風，也許華夏企業(yè)以為無充足的能人來保持沃爾沃的品牌，因而打算讓沃爾沃來做，但同一時間它們就會錯過技藝整合、錯通過了兩家企業(yè)財務合一的收益、錯通過了能人進行的機會。

　　每隔兩周都會有新員工走入聯(lián)想美國的總部，在這邊接納映入聯(lián)想的第一課。今日，在聯(lián)想全世界的每一間分企業(yè)，隨處全能見到這樣不同膚色，來源不同國家的雇員。當年，面臨著聯(lián)想與IBM雙方各自強勢的公司文化，以及中美之中的文化差異，柳傳志堅定地抉擇了文化合一這條公路�？墒蔷驮�2008年，聯(lián)想顯露了巨虧。對此，柳傳志是這樣解讀的，金融危機自身是個導火索而非是真的火藥庫，本來治理中的難題，文化中的磕碰真的成了火藥庫。

　　隨后，柳傳志從新出山，起首干脆插手的便是公司文化的建造。在飛往歐洲考察的第一站，和一位歐洲高管的對話，讓他不禁倒吸了一口冷氣。柳傳志說，往日CEO一說大伙就答應，這是對CEO的尊重。公司流行這類“講到做不到，最終不了了之”的文化，業(yè)績焉能不垮得一塌糊涂呢?

　　現(xiàn)在，通過7年的摸爬滾打，聯(lián)想曾經(jīng)將外來文化與聯(lián)想的焦點價格觀聯(lián)合，造成了愈加開放的“新聯(lián)想文化”，焦點即是：講到做到、盡心盡力。

　　聯(lián)想團體首席運營官羅瑞德，這位曾在IBM事業(yè)了23年，又在聯(lián)想事業(yè)了10年的美國人眼中，西方人與東方人，相同點永遠大于它們之中的不同。羅瑞德說，不論你來源東方仍是西方，并沒感覺有甚么不同，大伙來源統(tǒng)一個星球，都想要為要緊的企業(yè)事業(yè)，都期望獲得認同和尊重。

　　窮小子出身的吉利在婚后給了洋公主充分的自由，這是一種短期舉止仍是一種長久抉擇?它們是否相親相愛、白頭到老?此刻咱們也不得而知�？墒菛|方文化卻曾經(jīng)在悄然聲息地作用著“沃人治沃”下的沃爾沃人。在本年的上海車交會上，一款叫做沃爾沃“天地”概念車全世界首次發(fā)布，在總設置師彼得·霍布里眼里這是沃爾沃車子斯堪的納維亞設置作風與華夏文化的初次合一之作。沃爾沃車子企業(yè)副總裁彼得·霍布里說，這是一種典范的斯堪的納維亞形式、瑞典形式的汽車，簡約、簡練的設置，無過多的裝扮。但汽車自身十分大，特別是車尾，這是適合華夏文化的，即后座與前座一樣要緊，甚而更要緊。

　　在跨國并購中，文化的沖突是整合面對的龐大難題，是合一仍是獨立，公司有著本人的抉擇和考量，但不論如何，這都將是一條布滿荊棘的險途。關于文化的差異，除了溝通與了解，更要緊的是，在并購前就未雨綢繆，做好一切的準備。