跨國并購是一條進(jìn)行的捷徑。1+1>2的夢(mèng)想，讓沒有數(shù)公司前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的公司沒能達(dá)成他們開始的夢(mèng)想。著名的“七七定律”就曾指明，70%的并購無實(shí)現(xiàn)希望的商業(yè)價(jià)格，而此中70%不成功于并購后的文化整合�？鐕�并購，看上去很美，但文化的差異，而是第一大的阻隔!

　　2011年2月，一組照片在網(wǎng)站上引起了許多網(wǎng)民的轉(zhuǎn)載、熱議，照片上的華夏人是大伙熟悉的吉利車子掌門人李書福，而正好幫他脫衣服的異邦人是沃爾沃車子企業(yè)總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬雅各布。從照片上看，李書福正舒服地“享受”著雅各布的“效勞”。網(wǎng)友們調(diào)侃到，看來老外CEO曾經(jīng)學(xué)會(huì)了華夏式的奉承文化。

　　緊繼續(xù)大家發(fā)覺，在這場(chǎng)發(fā)表會(huì)上，坐在臺(tái)上的李書福并未講太多話，他把許多的時(shí)間全讓給了斯蒂芬雅各布。對(duì)此媒體這樣點(diǎn)評(píng)到：關(guān)于這種來源瑞典的異邦人，李書福給足了面子。

　　時(shí)針撥回到2010年8月2日，這一天，吉利達(dá)成了對(duì)沃爾沃的悉數(shù)股權(quán)采購。至此，這家全世界名列第三、平安技藝全球名次第一、具有80好幾年歷史的奢華車品牌，被唯有短短13年制車史的華夏吉利車子買下。大家把這場(chǎng)并購造型地比喻成“跨國婚姻”，一方是來源東方的農(nóng)村青年，另一方則是北歐公主。雙方位置的懸殊，注定了愛得艱辛。

　　當(dāng)沃爾沃的頂級(jí)工程師桑德默得知沃爾沃將被出賣給吉利時(shí)，這位工程師工會(huì)負(fù)責(zé)人，第一種帶頭叫板，強(qiáng)烈反對(duì)，他的理由很容易：來源東方的吉利基本不曉得得沃爾沃的文化。沃爾沃頂級(jí)工程師麥格納斯桑德默在采訪中講到，西方著名的車子品牌經(jīng)常被華夏企業(yè)模仿，而在它們的文化里，維持本人的特異性很要緊。為了阻止吉利并購沃爾沃，麥格納斯桑德默所在的工程師協(xié)會(huì)甚而結(jié)合了瑞典全家財(cái)團(tuán)在最終一次競標(biāo)前半路殺出，參加到采購沃爾沃的爭奪中來，但源于它們沒有辦法籌集充足的資金，因而沒有辦法與吉利競爭。盡管那時(shí)吉利很有期望買下沃爾沃，但工會(huì)的立場(chǎng)便是不歡迎華夏人，由1800位工程師構(gòu)成的沃爾沃小汽車工程師工會(huì)，依然期望企業(yè)由歐洲人來領(lǐng)導(dǎo)，由于它們更理解沃爾沃的文化。那末，它們所重申的文化到底是甚么呢?在采訪中咱們獲得的謎底是：文化是一個(gè)生活形式，文化有本人的旅程，從人最初也完畢于人。

　　沃爾沃車子企業(yè)全世界頂級(jí)副總裁沈暉說，文化可行比喻成一棵蓮花，水面之下便是文化，見不到，可是會(huì)作用水面子上的各式舉止。對(duì)于文化的概念歷來眾說紛紜，依據(jù)美國文化學(xué)家克羅伯和克拉克洪1952年的統(tǒng)算，全球各地學(xué)者對(duì)文化的定義就有160多個(gè)。荷蘭著名學(xué)者霍夫斯塔德提議：文化非是一個(gè)個(gè)體特征，卻是具備相同的教導(dǎo)和生活經(jīng)歷的團(tuán)體所大家都有的心思程序。

　　七年前，聯(lián)想以蛇吞象的形式采購了業(yè)界鼻祖、藍(lán)色巨人IBM的私人電腦營業(yè)，時(shí)任董事長的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機(jī)的那一刻最初，便感觸到了兩種文化帶來的龐大差異。那時(shí)的楊元慶一出機(jī)場(chǎng)，找了半天，連個(gè)舉牌接他的人全沒有，他只好本人打手機(jī)聯(lián)系對(duì)方。為理解決這類文化上的差異，在隨后的兩年里，聯(lián)想華夏專門在美國設(shè)立了一種接待組織，全程負(fù)責(zé)中方高管到美國的全部接待事情。文化的龐大差異也慢慢地表現(xiàn)在平常事業(yè)的每一種細(xì)節(jié)中間。聯(lián)想團(tuán)體首席運(yùn)營官羅瑞德叮囑記者，一最初開會(huì)的時(shí)刻，美國同事會(huì)高聲議論，十分活潑;而華夏同事顯得相比保守、是安靜的傾聽者。

　　在沃爾沃員工眼中，以前的采購方福特企業(yè)與沃爾沃之中也存留這樣的差異，即便都身處大西洋(12.36,0.03,0.24%)兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越。麥格納斯桑德默說，美國企業(yè)文化最消極的方面便是操控太緊，瑞典文化重申的是實(shí)踐，不應(yīng)每一步都按部就班，由于企業(yè)依托的是員工。巴黎HEC商學(xué)院的杜尚哲教授叮囑咱們：要采購一種有著十足不同背景、言語的企業(yè)時(shí)，不但有著國度文化方面，另有企業(yè)文化層次，而這愈加重了難題。

　　聯(lián)想團(tuán)體董事局主席柳傳志說，文化磨合到今日，它的最實(shí)際的難題是甚么呢?便是中西方不同區(qū)域來的人，不同公司來的人，各式不同背景，能不行在一同事業(yè)。 “一里不同俗，十里改規(guī)矩。”實(shí)質(zhì)上，文化的差異四處存留。一種不經(jīng)意的舉動(dòng)就可能引來一場(chǎng)誤解，一句通常的話甚而可能激發(fā)一場(chǎng)沖突，文化的合一對(duì)全部經(jīng)驗(yàn)跨國并購的企業(yè)皆是一道繞只是去的坎。

　　2009年10月28日，李書福迎接了一場(chǎng)文化大考。這一天，當(dāng)福特宣告吉利成為沃爾沃首選競購方以后，李書福同福特高管一同，一同飛赴比利時(shí)的沃爾沃根特工廠，同那邊的工會(huì)代表發(fā)展對(duì)話。吉利車子CEO李書福說，工會(huì)假如有很大的意見，并購會(huì)是不容易實(shí)現(xiàn)的。李書福內(nèi)心擔(dān)心的是，西方的工會(huì)和華夏有所不同，它們可行和雇主談判、可行左右企業(yè)對(duì)產(chǎn)物的調(diào)度、可行發(fā)起罷工，甚而可行對(duì)潛在的新主人說：“NO”。一間位于根特工廠的會(huì)議室，便是那時(shí)的“考場(chǎng)”。6名來源根特工廠不同工會(huì)的負(fù)責(zé)人便是當(dāng)天的“考官”。

　　菲利普莫蒂埃是當(dāng)天此中一位“考官”。菲利普莫蒂埃說，李書福男士那時(shí)就坐在這邊，和他的同事一同，旁邊是翻譯。他向“考生”李書福提議了一道難題：請(qǐng)用三個(gè)詞來講明為何吉利是最適合競購沃爾沃的企業(yè)?李書福說，“咱愛你，咱愛你，這種你便是沃爾沃。”李書福其實(shí)不精通英文，甚而還帶著點(diǎn)浙江味道的英文“咱愛你”。繼續(xù)會(huì)場(chǎng)爆笑，大伙都笑了，從當(dāng)時(shí)起，參與會(huì)議的各方才真實(shí)放松下去，會(huì)議才真實(shí)最初了。

　　在跨國并購中，70%的并購無實(shí)現(xiàn)希望的商業(yè)價(jià)格，而此中70%不成功于并購后的文化整合，文化差異越大不成功的可能性越高，這種規(guī)則被大家總結(jié)綜合為“七七定律”。1998年，那時(shí)歐洲第一大的產(chǎn)業(yè)企業(yè)戴姆勒奔馳企業(yè)和美國第三大車子生產(chǎn)商克萊斯勒發(fā)展了全球車子產(chǎn)業(yè)史上第一大的并購案，讓人們帶來了沒有限的憧憬。

　　前戴姆勒奔馳企業(yè)總裁約根·斯傳普以為這宗并購案是有史以來第一大的車子產(chǎn)業(yè)合并，而且顯示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為車子產(chǎn)業(yè)最有競爭力的巨人。可是這場(chǎng)被譽(yù)為天作之合的聯(lián)盟，終歸卻被定義為最不成功的并購。媒體這樣評(píng)價(jià)他們：公司文化是要害的關(guān)卡，并購中，這一關(guān)過不了，其它的都免談。

　　文化的不同，是形成雙方在經(jīng)營理念、思維形式上龐大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒企業(yè)喜愛盡快公布價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)物，但重視利益相干方的德國企業(yè)卻對(duì)品質(zhì)極為重視，常在耽誤新產(chǎn)物的問世。很快，克萊斯勒就顯露了市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤、生產(chǎn)本錢暴漲等難題。合并2 年不到的時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒非但無從合并中得到好處，反而在美國市場(chǎng)份額自90年代以來初次跌至14%之下。2000年下半年的克萊斯勒，顯露了18億美元的巨額損失。

　　美國洛約拉大學(xué)治理學(xué)院院長杰佛里·克魯格說，美國的主管人士拿著差不多于3到4倍德國人士的工資，最重要的原因是美國除了給工資外還賜予股票和期權(quán)，它們的補(bǔ)償很高。不同的薪酬制度，形成了企業(yè)里面好多德國人的不滿，而美國人內(nèi)心也有好多的不爽。與此同一時(shí)間，德國人善于享受公款，出國開會(huì)乘坐頭等艙，住頂級(jí)賓館。況且德國人的文山會(huì)海、繁文縟節(jié)，全讓美國人感覺難以了解。就在合并兩年后，拉斯韋加斯億萬富翁、戴姆勒克萊斯勒企業(yè)的第三大股東柯克·克爾科里恩提議了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實(shí)施一場(chǎng)“平等者之中的合并”是“撒下彌天大謊”。9年后，這場(chǎng)“超等聯(lián)姻”走到了盡頭。“娶進(jìn)來簡單，養(yǎng)起來難”是每一種公司發(fā)展世界化并購所勢(shì)必面對(duì)的難題。資本的強(qiáng)勢(shì)，終歸還不能彌補(bǔ)文化的裂縫。

　　瑞典哥德堡市郊區(qū)，75歲的托馬斯差不多每天都這樣駕馭著本人曾經(jīng)快80年的沃爾沃小汽車，穿行在鄉(xiāng)間小道上，在他和好多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠(yuǎn)的驕傲，心存著一份難以割舍的情感。瑞典民眾在采訪中說，沃爾沃關(guān)于瑞典家族來講算是一種慣例，那便是長到必定年齡時(shí)會(huì)有一臺(tái)沃爾沃，它代表了平安。80歲的沃爾沃是車子平安的代表，有著嚴(yán)密的工會(huì)組織，這種民族產(chǎn)業(yè)品牌被譽(yù)為瑞典人的國寶。這是沃爾沃文化的要害部分，其隱含的文化價(jià)格還遠(yuǎn)不止這點(diǎn)。吉利，這家華夏年青的民營公司，該如何去治理沃爾沃?

　　吉利CEO李書福說，吉利便是吉利，沃爾沃便是沃爾沃。吉利不制造沃爾沃，沃爾沃不制造吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)連，非是父子關(guān)連。“是兄弟關(guān)連，非是父子關(guān)連”，這樣的看法，讓不少人感覺非常驚訝，在它們了解的公司并購中，兄弟關(guān)連合作其實(shí)不多見，李書福為何要這樣做?李書福說，他以為人類文明的進(jìn)步是一種潛移默化的進(jìn)程，非是一種強(qiáng)迫的一種牽強(qiáng)的一種合一。假如說大伙是強(qiáng)制性的合一，成果會(huì)恰如其反，不僅達(dá)不到正面的成果，反而造成負(fù)面的陰影。是以在這種難題上，吉利采用的是一種十分容易的方法，基本不考量或許說基本不著急探討文化合一的難題。

　　不論大家有著怎么的猜想，但“沃人治沃”的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮，就連那個(gè)以前唱反調(diào)的桑德默對(duì)此也拍手叫好。

　　沃爾沃車子企業(yè)全世界總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬雅各布，這位曾被華夏網(wǎng)民調(diào)侃的CEO，在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，就好像中餐的筷子遇上了西餐的刀叉，各有各的特色，各有各的智慧，獨(dú)立是并購后最佳的抉擇。

　　依據(jù)全世界最著名的治理征詢企業(yè)麥肯錫2010年的探討效果發(fā)覺，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，越來越多的亞洲公司并購后不會(huì)立即發(fā)展整合。僅在2009年，就有并購值達(dá)1450億美元的1900多宗買賣采納了這類形式。短期的回避可行降低風(fēng)險(xiǎn)，可是，回避是長期之計(jì)嗎?

　　被譽(yù)為全世界第一“CEO”的杰克·韋爾奇，在執(zhí)掌通用電氣的近20年中，通用電氣共達(dá)成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時(shí)的5600億美元。在每次并購前，他領(lǐng)先考量的便是兩家公司的文化是否合一。韋爾奇說，他試圖應(yīng)用好兩種文化，但也須要保證在財(cái)務(wù)和人工資源體制方面，能互相適應(yīng)。假如兩個(gè)公司的文化差異很大，杰克·韋爾奇的謎底是，快速扔掉。韋爾奇說，每個(gè)企業(yè)都有本人的作風(fēng)，也許華夏企業(yè)以為無充足的能人來保持沃爾沃的品牌，因而打算讓沃爾沃來做，但同一時(shí)間它們就會(huì)錯(cuò)過技藝整合、錯(cuò)通過了兩家企業(yè)財(cái)務(wù)合一的收益、錯(cuò)通過了能人進(jìn)行的機(jī)會(huì)。

　　每隔兩周都會(huì)有新員工走入聯(lián)想美國的總部，在這邊接納映入聯(lián)想的第一課。今日，在聯(lián)想全世界的每一間分企業(yè)，隨處全能見到這樣不同膚色，來源不同國家的雇員。當(dāng)年，面臨著聯(lián)想與IBM雙方各自強(qiáng)勢(shì)的公司文化，以及中美之中的文化差異，柳傳志堅(jiān)定地抉擇了文化合一這條公路�？墒蔷驮�2008年，聯(lián)想顯露了巨虧。對(duì)此，柳傳志是這樣解讀的，金融危機(jī)自身是個(gè)導(dǎo)火索而非是真的火藥庫，本來治理中的難題，文化中的磕碰真的成了火藥庫。

　　隨后，柳傳志從新出山，起首干脆插手的便是公司文化的建造。在飛往歐洲考察的第一站，和一位歐洲高管的對(duì)話，讓他不禁倒吸了一口冷氣。柳傳志說，往日CEO一說大伙就答應(yīng)，這是對(duì)CEO的尊重。公司流行這類“講到做不到，最終不了了之”的文化，業(yè)績焉能不垮得一塌糊涂呢?

　　現(xiàn)在，通過7年的摸爬滾打，聯(lián)想曾經(jīng)將外來文化與聯(lián)想的焦點(diǎn)價(jià)格觀聯(lián)合，造成了愈加開放的“新聯(lián)想文化”，焦點(diǎn)即是：講到做到、盡心盡力。

　　聯(lián)想團(tuán)體首席運(yùn)營官羅瑞德，這位曾在IBM事業(yè)了23年，又在聯(lián)想事業(yè)了10年的美國人眼中，西方人與東方人，相同點(diǎn)永遠(yuǎn)大于它們之中的不同。羅瑞德說，不論你來源東方仍是西方，并沒感覺有甚么不同，大伙來源統(tǒng)一個(gè)星球，都想要為要緊的企業(yè)事業(yè)，都期望獲得認(rèn)同和尊重。

　　窮小子出身的吉利在婚后給了洋公主充分的自由，這是一種短期舉止仍是一種長久抉擇?它們是否相親相愛、白頭到老?此刻咱們也不得而知。可是東方文化卻曾經(jīng)在悄然聲息地作用著“沃人治沃”下的沃爾沃人。在本年的上海車交會(huì)上，一款叫做沃爾沃“天地”概念車全世界首次發(fā)布，在總設(shè)置師彼得·霍布里眼里這是沃爾沃車子斯堪的納維亞設(shè)置作風(fēng)與華夏文化的初次合一之作。沃爾沃車子企業(yè)副總裁彼得·霍布里說，這是一種典范的斯堪的納維亞形式、瑞典形式的汽車，簡約、簡練的設(shè)置，無過多的裝扮。但汽車自身十分大，特別是車尾，這是適合華夏文化的，即后座與前座一樣要緊，甚而更要緊。

　　在跨國并購中，文化的沖突是整合面對(duì)的龐大難題，是合一仍是獨(dú)立，公司有著本人的抉擇和考量，但不論如何，這都將是一條布滿荊棘的險(xiǎn)途。關(guān)于文化的差異，除了溝通與了解，更要緊的是，在并購前就未雨綢繆，做好一切的準(zhǔn)備。