咱在未加入車和家此前，因合作原因，有一年多時間，每兩三個月都會和李想吃頓飯。讓咱感覺相比詫異的是，每一次吃飯，他都會帶來革新的認知。咱會在飯后，迅速紀錄少許給咱啟發(fā)的要害認知，發(fā)在友人圈里。有一次，企業(yè)的一種VP在微信中問咱：「你和哪位高人吃飯？」全無疑問，這點認知給咱們那時的事業(yè)有相當大啟發(fā)。但咱好奇的是，為何他的認知進化速度那么快？

車和家創(chuàng)始人、董事長兼 CEO 李想

本年春節(jié)前，當咱想換事業(yè)時，李想提議咱考量一下車和家，咱們談了兩個多月，咱終歸于五月初加入車和家。迷惑咱加入的不但是車和家所在的賽道，更有李想本人的原因，咱想近距離向這種「高人」學(xué)習(xí)。

入職兩個月，咱們差不多每天討論各式事宜，咱也在參與企業(yè)的各式會議。這點經(jīng)驗部分解答了咱起初的疑問：「為什么他的認知進化那么快？」為了愈加徹底的理解他，咱們特意布置了一次里面的「專訪」，下方是專訪實錄：

張輝：第一種難題相關(guān)你本人。說實話，咱來車和家此前，包括進來以后，有段時間都不太了解為何你所做的少許要害抉擇與大伙不一樣；例如說其它人全在做純電動，而你抉擇增程式電動車。為何會做這樣的抉擇？

李想：全家公司經(jīng)營焦點是咱們要解決最本質(zhì)的難題，例如咱們在做的，經(jīng)過增程電動解決電動車花費最頭疼、甚而是致命的路程焦慮難題。咱應(yīng)當是充電要求最佳的那類電動車汽車主人，可是其實不妨礙咱能見到身邊的友人，要了電動車后在充電樁上碰到龐大的麻煩，能見到現(xiàn)實中大冬天的早上在那邊排隊一兩個小時充電的同事（硬哥），也能見到車子之家論壇里的電動車使用者在大的節(jié)假日出行旅行，在快速休息區(qū)上等三四個小時充電，以至于一天都毀掉了。咱感覺電驅(qū)動的體會十分好，也為真實的智能化、數(shù)據(jù)化、自動駕馭奠定了根基，這是電動車的汽車主人們都很簡單能完成的共識。可是，電池的本錢、充電的環(huán)境如何解決，這是一種負責任的公司應(yīng)當想得更長遠、更周全的要緊難題。特斯拉和蔚來抉擇經(jīng)過構(gòu)建巨大的充電設(shè)備（快充、換電、充電車等）來解決這種難題，咱們抉擇在車這種產(chǎn)物自身，用技藝來更便利的解決路程焦慮的難題。

電動車日前有三種方式，一個是電池+電機驅(qū)動，一個是增程器+電池+電機驅(qū)動，另有一個氫能源電池+電機驅(qū)動。這邊邊并未甚么技藝上的誰高誰低（增程電動確信比純電動難度很大），卻是本錢效能的平衡，更要緊的是怎樣解決客戶的困難：路程焦慮。是以，咱感覺無甚么過渡只是渡的，全部的科技皆是在不斷的往前走，今日的這點只能扶持40-80千瓦快充的純電車型，三五年后連主流快充（200千瓦-350千瓦，匹配儲能，像加油一樣方便）你都用不了，那才是更可怕的過渡產(chǎn)物，舊車全沒人買。咱們要做的便是用科技來解決此刻和未來的難題。至于十年、二十年今后，那會兒還會有新的技藝來發(fā)生，必定非是咱們今日見到這點技藝，咱們確保本人永遠在技藝的最前線。

張輝：你做這種打算的時刻，你會不會感覺你本人的抉擇是很孤獨的？由于唯有你在做這種抉擇，會不會由于別人無和你做同樣的抉擇，你會擔憂這類打算的正確性？

李想：無，想想解決了使用者真實的難題，就不孤獨了。話說回來，咱做的全部抉擇皆是挺孤獨的。從咱上高一的時刻，去學(xué)電腦，去寫文章投稿，咱們班里就咱一種人那么干；到后來高二的時刻，搞惠多網(wǎng)BBS，咱的同學(xué)都不曉得咱在干甚么；到了高三最初做私人網(wǎng)絡(luò)，大伙也十足不了解咱在干甚么；接下來到了考大學(xué)的時刻，咱要去創(chuàng)業(yè)，還是全部人一臉懵逼。咱全部的抉擇本來都不太一樣。

對了，做增程電動本來不孤獨，日產(chǎn)經(jīng)過增程電動，讓NOTE成為了2018年上半年全個日本車子銷售數(shù)量的第一，不但僅是新燃料，是全部車銷售數(shù)量的第一，戰(zhàn)勝了延續(xù)好幾年的銷售數(shù)量王者普銳斯。

張輝：到最終這點抉擇多數(shù)是對了嗎？

李想：此前抉擇都對了。與眾不同的去解決難題，而非是跟風(fēng)和模仿。

張輝：在組建車和家這件事宜上，是你先有了合伙人團隊，大伙再打算做甚么事宜；仍是說你先想了要做甚么方向，接下來再找合伙人團隊？假如是后者，你怎樣說服它們接納你的這種抉擇？

李想：咱們必定要做智能電動車，咱們的使命是用科技改變外出，讓更多人受益。全個智能化和電動化確信是勢必的趨向。要做電動化的時刻你要解決路程焦慮的難題，你不行做出去是一臺小眾玩具，咱期望做出去銷售數(shù)量相當大的產(chǎn)物。從咱本人的方位而言，咱開特斯拉本來感受十分好，可是咱每一次想去更遠位置玩的時刻，咱仍是要開咱的奔馳S或許寶馬X5，可是在快速上開的時刻，咱就又最初想念特斯拉的AutoPilot。咱就在想，本來咱們真實須要的是把一臺汽油車的續(xù)航優(yōu)勢和智能電動的優(yōu)勢合一在一同的車。盡管你可行說，買個電動車平常城區(qū)開，買個汽油車周末和節(jié)假日出行旅行，可是，全個華夏泊車資源怎樣可能扶持全部人去那么搞？華夏80%的汽車主人連固定泊車位全沒有，晚上的北京望京主路面上都停了兩個車道的車，許多數(shù)的華夏客戶最終必定是期望經(jīng)過一種車盡可能滿足更多的要求。它既可行在市區(qū)里純電行進，是一臺完美的電動車，也能出來玩，不亞于全部一臺汽油車，更智能更平順；它能開著去上班，很有面子的接消費者，也能周末帶著全家老小出來玩。全部的合伙人都贊同咱的判斷。

張輝：是以在說服合伙人加入創(chuàng)業(yè)的進程中無碰到甚么難題？

李想：沒碰到甚么難題，干脆向咱報告的合伙人以及VP、總監(jiān)，在溝通的進程中都認同咱們的判斷，都加入了團隊，往日三年這點人也無一種離開。

張輝：接下來投資人呢？投資人會不會也有相似的疑問：為何多數(shù)人都抉擇做純電動，而車和家與它們不一樣？

李想：自然會有投資人認可咱們的抉擇。例如說最早期的投資方利歐股份，它們領(lǐng)投了咱們的A輪，它們幾個創(chuàng)始人皆是本人開特斯拉的，也全是車子愛好者。當咱們說要做增程電動的時刻，它們馬上就清楚怎樣回事了，老王（注：利歐的boss）說這種好，立刻拍板投資。越是本人開過電動的人，越曉得路程焦慮意指著甚么。咱們投資人里決策快的，普及皆是特斯拉汽車主人。

張輝：也便是說，在你過往的經(jīng)驗中，充滿了大膽的可是跟別人不一樣的抉擇？

李想：咱無故意在意和別人一樣仍是不一樣，卻是更關(guān)心到底甚么是實是的真相，甚么才是須要咱們?nèi)ソ鉀Q而尚未解決的難題。真相是美國90%的家族都有安裝充電樁的要求，是以有了特斯拉優(yōu)秀的體現(xiàn)；華夏80%的家族連固定泊車位全沒有，更不需要說固定充電樁了。那你怎樣解決這種難題——咱感覺這才是一種公司要去認真思考的，把真金白銀和團隊精力投入的位置。今日大伙全能搞一臺電動車，但怎樣能夠去解決更深檔次的難題，這是卓越公司和平凡公司第一大的差異。特斯拉抉擇去建超等充電樁，咱們抉擇更符合華夏市場的增程電動，由于咱們的起點和第一大的市場是華夏。

張輝：你如何做那種相比艱難的抉擇？例如說在車和家剛成立三周年，有無有哪些對你來講十分難的抉擇，但你卻終歸抉擇了這樣？為何這樣做？

李想：做智能電動車便是一種不容易的抉擇。

張輝：做完這種打算以后，意指著在這種歷程中另有更多（艱難的抉擇）？

李想：可能咱跟好多人不一樣，咱其實不以為起點必定打算了甚么，長久來看一種公司的成長速度打算了一切。無全部一種新的公司起點會高過慣例車子廠家，天壤之別，特斯拉也一樣。但不代表咱們的成長速度、迭代速度比它們慢，假如從成長的方位拉開時間周期去看，就沒那末焦慮了，你會見到諾曼底登陸早晚會來到。假如拿固定的思維和靜態(tài)的資源來看，你見到的一切皆是焦慮和機會渺茫，那你甚么都別做了，就在原地等死好了。

張輝：有無有少許相比難，相比堵心的事，真實經(jīng)驗以后你會感覺也「只是如許」？有無有哪件事感覺特別值得一說，假如你回顧往日三年的話？

李想：相比難的應(yīng)當是2017年年底的時刻，那個時刻咱們SEV名目停掉，那時融資還不那末順利，那是一種相比難的時代。團隊為SEV付出了十分多的心血，曾經(jīng)到了可行SOP的階段。咱以為把它研發(fā)出去是一種小的挑戰(zhàn)，大范圍量產(chǎn)再做外出運營才是很大的挑戰(zhàn)。起首是華夏低速車法則政策的難題，咱們不行成為一種運營犯法機動車共享外出營業(yè)的獨角獸，出了人命怎樣算？包括歐洲分時租借的實質(zhì)市場容量到底有多大？這種不行本人騙本人。在國外分時租借運營中，咱們抉擇落地的第一站是法國，咱們測了幾個月仍是放棄了。就在一會兒前，法國第一大的分時租借運營商AutoLib宣布停運了，由于這種市場不足以保持一種范圍性的贏利公司。咱們在運營實驗的進程中碰到了難題，找不到解決的方法，是以咱們果斷抉擇停下去�？墒牵�外出營業(yè)咱們始終無放棄。

在全部的探尋中，咱們既關(guān)心失去的，也關(guān)心本人獲利的，責任確信是悉數(shù)由咱來承受。失去的，咱們承認，獲利的，還不能視而不見。SEV盡管停掉了，但源于咱們關(guān)于外出方面認知的實切實在的成長，關(guān)于外出產(chǎn)物的塑造能力不停精進，讓得咱們?nèi)ジ�滴滴談合作的時刻就十分順利。這就得益于咱們往日兩年關(guān)于外出的實切實在的積累，包括真實在硬件能力、本錢核算形式上的概括積累。

這件事宜的進程很痛苦，咱們可行抉擇換一個好聽的形式跟團隊講，也可行抉擇把咱們碰到的難題和判斷一五一十來跟團隊講，咱們抉擇后者。咱信任這種團隊每一種人皆是充足老練的。是以，咱就把碰到哪些難題，為何作出這樣的抉擇和判斷，跟團隊的每一種人都說了。相比不測的是，團隊都十分沒有問題接納了這種現(xiàn)實，而且接著聚集全部精力去把咱們的SUV名目以及滴滴合作名目做好。無人由于這件事宜發(fā)生甚么怠慢，團隊的心思品質(zhì)使人欣慰。

咱們后邊也持續(xù)的跟蹤，承受名目停止的悉數(shù)責任，并解決供給商的難題。咱們的準則是：咱們絕不欠供給商一分錢，并嚴刻依照這種準則去執(zhí)行。

張輝：咱也聽說SEV其后經(jīng)過與新石器在沒有人物流車方面的深入合作，得到了重生，你怎樣看這種事宜？

李想：咱感覺這是咱們夢想的連續(xù)。由于SEV最重要的是為了外出效勞而塑造的，外出效勞的指標便是下降本錢，提高體會，包涵那套十分棒的換電技藝，皆是為了完整的運營思路而存留的。咱們看全個交通外出的范疇，有太多可行改裝的體積了。當咱的好友人余恩源2017年初來找咱的時刻，他說本人想做沒有人駕馭物流車的時刻，咱們SEV產(chǎn)物的確是一種沒有人駕馭物流車最佳的硬件底子：滿足自動駕馭的線控，機動車的空間和重量，以及提高運營效能極為要緊的換電體系，（在此根基上）將來會做出一臺十分沒有問題沒有人駕馭低速物流車，是以咱們在這件事上一拍即合。

經(jīng)過這樣一種合作，咱們發(fā)覺可行有用的把末端的物流本錢下降。咱們測算下去，可行從每千米3.5塊錢降到1塊錢以內(nèi)，平安高效，日前曾經(jīng)以上百輛的范圍跑在河北雄安新區(qū)和常州武進開發(fā)區(qū)。這便是咱們以為科技關(guān)于全個交通外出的改變，只只是物流這一塊非是咱們擅長的，咱們把往日積攢的能力和資源與一種能把這塊做的更沒有問題合作伙伴一同來分享。

張輝：差不多于從那時的結(jié)果來講，開始做了一次其實不是100%正確的抉擇，但最終結(jié)果全體來講仍是可以的。

李想：是的，咱們永遠都會有犯錯的可能，認識到了，第一時間停止。顯露的難題今后幸免，學(xué)到的經(jīng)歷連續(xù)運用。咱們把SEV的常識產(chǎn)權(quán)、老練的供給鏈、另有制造線，都受權(quán)給了新石器，孵化這家沒有人駕馭物流車公司。這讓新石器在大范圍量產(chǎn)能力上優(yōu)先了兩年以上。灰袍巫師甘道夫走了，更強盛的白袍巫師甘道夫回歸，這是《指環(huán)王》里咱最喜愛的一幕。

張輝：咱看你在微博以及好多表里部講的時刻，經(jīng)常會提到心智的提高，咱感覺你十分在意這種事宜。車和家創(chuàng)業(yè)三年以來，或許回顧全個創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，你心智第一大提高表現(xiàn)在甚么方面——依你本人的感受看？

李想：首次創(chuàng)業(yè)那五年，咱感覺泡泡網(wǎng)做的其實不好，盡管也有不少收入，可是咱以為其實不好。咱以為「好」必定是產(chǎn)業(yè)第一，第二都不算好。是以泡泡網(wǎng)咱們曉得了咱們做的其實不好，可是咱們也曉得了甚么才是好，這是極為要害的。在車子之家上面，咱們做到了甚么是好（無泡泡網(wǎng)的積累，一律無車子之家遙遙優(yōu)先的產(chǎn)業(yè)第一），可是咱們也無很清楚的總結(jié)成「為何好」的體系和方法論。車和家則是另一種階段，咱們要有體系和方法論去支撐咱們做得更好。

咱以為一種人有四個階段的成長。第一種階段，有些事宜可行做好，有些事宜做不好，咱們是員工；第二個階段，咱們可行把事宜做好，也可行幫助別人把事宜做好，可是其實不曉得為何，咱們聚集的皆是事，這種階段咱們是治理者；第三個階段，咱們可行把事宜做好，也曉得為何能做好，并把這樣的方法論賦能于團隊，聚集于人，經(jīng)過幫助大伙的成長，讓團隊把營業(yè)做好，這種階段咱們是領(lǐng)導(dǎo)；第四個階段，這種人走到哪里，他身邊全部的人全在變好，這是領(lǐng)袖。咱之是以喜愛喬布斯，非是喜愛那個聰明沒有比的私人英雄時期的喬布斯，咱喜愛的是回歸后的那個喬布斯，他成長為了一種智慧的領(lǐng)袖，他身邊的每一種人都變得強盛沒有比，他成就了蘋果的每一種人，另有客戶。皮克斯的每一部電影都充滿了智慧，玩具總動員里的牛仔警長胡迪便是喬布斯，從私人英雄成長為智慧領(lǐng)袖。

張輝：差不多于漸漸曉得怎么才能把這件事做好，有老練的方法論？

李想：對。由于怎樣做幸好車子之家也能印證，不過從來無認真總結(jié)過。

張輝：那如何來綜合這種方法論？

李想：咱感覺有兩個層次。從公司的方位而言，即怎樣有用制訂使命，價格觀和競爭策略，這是極為要緊的；此外一方面在私人成長上，總結(jié)咱本人往日這一段的轉(zhuǎn)變，并把這種轉(zhuǎn)形狀改變成一種容易有用的體系，接下來用這種體系來幫助團隊。

在做車和家的時刻，也經(jīng)驗過一段相比難受的周期，同樣也顯露在2017年下半年時刻。由于團隊范圍越來越大了，那個時刻從四五百人往一千人擴，團隊來源各行各業(yè)，不同背景，不同文化，大伙往一同來合一。有時刻咱會不自覺的想更多的去兼顧，讓更多人更能簡單接納少許，但成果其實不好。

2018年春節(jié)過后，咱抉擇愈加回歸少許自咱，而非是兼顧。咱以為咱本來更本質(zhì)堅持的那一些東西，關(guān)于這種公司和每私人本來更好，而非是從眾。由于對于使命、價格觀另有私人成長的真實解讀，無甚么對錯，便是一個抉擇。只只是咱用行動和成績印證過，接下來咱用這類抉擇讓本人受益了，讓此前的公司成功了，成為產(chǎn)業(yè)第一了。那咱就堅信這點準則去往前走，關(guān)于團隊而言便是一個抉擇，抉擇了這種價格觀，抉擇樂意改變這種產(chǎn)業(yè)，就加入車和家。抉擇了不過找一份事業(yè)，就去找更符合本人的公司。大伙抉擇了樂意不停成長、掌握主動權(quán)、結(jié)果導(dǎo)向這樣的價格觀，就留住來；不喜愛這樣的價格觀，你逼著他也留不下去，他還會痛苦的不得了。

張輝：咱本人本來有很強烈的對照。由于咱往日十幾年在多家不同的企業(yè)事業(yè)過，有大企業(yè)和小企業(yè)，有外企和民營，從來無全家公司像車和家一樣，企業(yè)一把手從每一種細節(jié)親自去抓價格觀、使命、方法論這點東西。你本人為何抉擇這樣做？

李想：（一方面）咱的直覺會引導(dǎo)咱往這種方面去走。另一方面，咱看過好多頂尖公司家的書，咱會發(fā)覺最頂尖的公司也全那么做，可能印證了咱這種直覺是對的。

張輝：例如哪些人或許哪些企業(yè)是這樣做的？

李想：咱喜愛的少許成功公司，蘋果、google、亞馬遜、阿里皆是在那么做的。

張輝：創(chuàng)業(yè)二十年來，你本人第一大的獲利是甚么？由于甚么事成長？你如何應(yīng)用這類成長去幫助團隊？

李想：咱感覺作用第一大的便是2008年金融危機那次。咱們團隊里有3個小股東，從2001年咱們就在一同創(chuàng)業(yè)。2008年車子之家進行的挺好，可是現(xiàn)款流很差，以前一度都斷掉了，由于金融危機的時刻車子廠家不結(jié)帳，廣告企業(yè)也全不給咱們結(jié)帳的。當時候很痛苦，咱們再對外融資不暢利，此前A股搞過甚么創(chuàng)業(yè)板，股市暴跌創(chuàng)業(yè)板就延后了，全部的難題和責任就都聚集到咱這邊來了。它們就以為咱融資不利，要承受責任。以為咱把秦致（注：原車子之家CEO）、李鐵（注：原車子之家財務(wù)VP）招進來今后，企業(yè)經(jīng)營不善，由于本來一直是賺錢的，現(xiàn)款流也很好，咱要為這承受責任。以為到市場這塊搞不定，要承受責任。那時是很痛苦的進程，況且三個小股東要把咱、樊錚（注：車子之家結(jié)合創(chuàng)始人）、秦致清除出企業(yè)，咱們?nèi)�私人那時占了企業(yè)70-80%股份。咱那時銀行卡上總共唯有100多萬，咱本人留住幾萬，剩下全借給此中一種小股東去買房子，他不僅無感謝咱，況且還要把咱踢出企業(yè)，咱比竇娥還冤呀。可是它們的舉止無得逞，最終的結(jié)局它們離開了企業(yè)。好多年后，咱們又都成為了很沒有問題友人，由于大伙都成長后，也就都相互了解了。

可是那件事過后，咱再復(fù)盤，很痛苦是由于咱做的很努力了，可是它們?nèi)允悄敲磥砼袛�。這讓咱徹底想清楚，一切由于本人能力不夠強，能力面太狹窄。假如（咱）能力強的話就不會顯露現(xiàn)款流的難題，假如咱能力強的話就不會顯露融資融不到的難題，還不會卡在那個時間點去融資。那一刻，咱從一種不停向前，有時刻主動，有時刻被動的人，變成了一種徹底主動的人。咱以為全部和咱相關(guān)的一切，皆是咱的責任；不論是個好結(jié)果仍是個壞結(jié)果，皆是咱要承受的責任。不論多么糟糕的事宜，咱起首要接納它，為此個事負責，接下來再去改變它，經(jīng)過本人的成長去改變。咱感覺這是咱創(chuàng)業(yè)以來第一大的改變。車子之家從那個時刻最初越變越好，那是2008年。而從那個時刻咱也從新認知了一種現(xiàn)實，和跟芒格的結(jié)論是一樣的，咱以為全球是公平的。只只是往日咱們把本人有限的太小了，就顯露了咱后來的認知：咱說一種人的私人價格是由三個維度相乘構(gòu)成的：常識 x 智慧 x 相信。以這三個維度相乘來看每私人的價格、成就和財富，全球是公平的。假如你唯有一種緯度，你再努力也是遠遠不夠的。這三個緯度都有十分有用的方法論。

在2008年此前，咱只關(guān)注常識，十足不關(guān)注智慧和相信。當咱們?nèi)リP(guān)注智慧和相信的時刻，你發(fā)覺你的責任范疇是十足不一樣的，你的成長的體積可行擴大一萬倍。2008年此前的時刻但凡跟咱不一樣的東西，咱都以為是錯的；咱以為企業(yè)產(chǎn)物做好，企業(yè)經(jīng)營效能高就行了，甚么資本運作之類的皆是胡來的，可是后來咱發(fā)覺資本是一種公司此外的50%，經(jīng)營不過此中的50%，他們同樣要緊。

假如形容2008年的那次浮動，便是咱真實的成年了。咱描畫一種人成年的三大標記：1、曉得如何去學(xué)習(xí)成長了；2、曉得本人想要的是甚么了，曉得本人可行放棄和妥協(xié)甚么了，也曉得甚么是本人的責任了；3、曉得如何與別人協(xié)作了，一同成就，一同收獲。以上三點咱稱之為一種人真實成年的三大標記。

張輝：咱此前聽說過這種故事，但咱沒聽你從這種方位去講這種故事，也沒料到這種對你來講是作用第一大的。假如可行再抉擇，例如說未來十年甚而更長的時間維度，你最想在哪個方面提高？（此刻）有無有這樣的判斷仍是要等到顯露甚么事的時刻接下來再去觸發(fā)這點東西？

李想：咱最近在思考一種及格的CEO到底應(yīng)當做到甚么，這也是咱所必需要提高的。咱感覺有三個要緊的層次：1、是一種頂尖的策略行家，能夠帶領(lǐng)團隊打勝仗；2、是一種頂尖的產(chǎn)物經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊做出最高級的產(chǎn)物和效勞；3、是一種頂尖的團隊領(lǐng)袖，把公司變成舞臺，成就團隊里每一種人心里中在工作上的追求。咱的責任便是聚集于這三個層次，持續(xù)的學(xué)習(xí)，挑戰(zhàn)咱本人和團隊成長的極限。

張輝：未來一段時間第一大指標是甚么？

李想：咱第一大指標是到2030年的時刻，讓車和家要成為一種年收入過萬億的公司。不單是大，還要十分沒有問題利潤率，超越25%的利潤率。

張輝：2030年車和家年收入過萬億，這是一種十分十分大的指標，超越了差不多全部人的想象。如何讓大伙馬上接納你判斷邏輯？為何這種事是可能的？況且是你可行做到的？

李想：咱感覺焦點邏輯是：第一，車子這種市場會不會產(chǎn)生科技驅(qū)動的浮動，咱感覺百分之百會產(chǎn)生，但凡咱們開過特斯拉都曉得這是勢必的。第二，在這點浮動產(chǎn)生今后，在這點公司里咱們能不行勝出。你的競爭策略，你的產(chǎn)物能力，你的團隊成長性，這三個缺一不可。

假如技藝不會產(chǎn)生浮動，全個車子永遠是這樣的，咱們就無機會。假如這種浮動是勢必的，咱感覺在這種機會里咱們就排在最前面，剩下的就看咱們本人爭不爭氣了。

張輝：這邊面還存留一種競爭難題，另有少許人也見到相似機會，它們也會做相似的事宜，為何是車和家（成功）而非是其它的人？大伙預(yù)測車子將會趨于聚集，不論是銷售數(shù)量，仍是利潤，就像本年智能電話資產(chǎn)產(chǎn)生的事宜是相似的，假如「聚集」的趨向顯露，為何是車和家（成為贏家）？為何非是其它人？

李想：咱感覺必定有人跟咱們見到相同的，至少會以外表上相同的形式去做，這時刻咱感覺最焦點是，為何會把那末多時間精力放到組織上，這是一種持久戰(zhàn)，是一種組織成長性的比拼了。好多人說這事難，那事難，咱從高一最初就天天聽這點，「這事難，不可能」，「那事難，不可能」。咱說很容易，咱能解決就牛逼，咱解決不了咱就滾蛋。這種全球的準則很容易。

張輝：咱看你在車和家三周年致員工的信里寫了本人60%的精力要放到組織上，本來剛才你也提到說，感覺這是長久致勝的一招，為何你會把本人的事業(yè)要點確定為組織？為何篤定這是終歸打算勝敗的要素？

李想：咱信任科技的改變不單是一種產(chǎn)物功效，科技會改變產(chǎn)物和技藝，也會改變?nèi)珎�商業(yè)形式，也會須要組織的改變。最終的焦點是當咱們的組織適合主流科技的時刻，才會顯露這樣的產(chǎn)物技藝，才會顯露這樣的商業(yè)形式，是以咱看組織是長久致勝的一種要害。咱們能見到王健林去做電子商其實不順利，非是由于這點人不夠聰明、資源不夠，卻是組織和這類新的技藝、新的商業(yè)形式是不配合的。第一大驅(qū)能源是科技，可是科技背后的驅(qū)能源是人。這點人全沒了，這種公司一分錢不值�？萍紩r期的人，是全個制造材料的悉數(shù)。

張輝：你說本人60%的精力放到組織上大伙確信會有疑問：會不會真的有60%精力投上去？怎樣確保這點事宜產(chǎn)生？

李想：第一種是要找人，在車和家經(jīng)理以及以上等級的人，皆是咱要親自面試（一輪）的。第二個，組織的成長進行，非是你做了少許規(guī)范，做了少許價格觀，印在紙上就可以推下來的，卻是要天天在一同來解決難題的。是以你曉得，HR，組織進行，另有IT體系，咱們是每天都要交流溝通的。咱的看法便是：大伙由于痛苦而改變，由于改變以后受益而堅持。咱感覺還不是咱們說了，咱們講了，咱們幫了，員工就可以夠真實體驗到這點東西，卻是當他很痛苦的時刻，碰到大的難題的時刻，咱們用全個組織體系幫助他去解決難題，非是替代他去解決難題，卻是幫助他，讓他本人有能力去解決難題。難題解決后，他會變成一種受益者，能夠堅持下來，也讓四周的人受益。他是一種總監(jiān)，他是一種VP，或許他是一種工程師，是一種招聘專員，咱們都會那么去做，無區(qū)別。

張輝：能不行向下推演一步得出下方的結(jié)論：落地剛才說的那一些組織方面的理念，包括落地價格觀、方法論、使命，最佳的形式是當這點人遇到少許詳細難題的時刻，用組織體系幫他去解決難題，幫他成長？

李想：咱感覺焦點分為三個部分。第一種，是要先招到符合的優(yōu)秀的人。假如人不夠優(yōu)秀，咱們努力也無用。是非是咱們每私人都要招100分的，咱以為也無必需，咱們更偏向于咱們招到80分以上的人，接下來大伙一同往100分去成長。百分級「明星團隊」成員構(gòu)成的初創(chuàng)公司，以十年為周期來看，成功率為零，這被沒有數(shù)次聲明通過了，可是大伙仍是往火坑里跳。

第二個是咱們要把這種體系有用的構(gòu)建起來，HR的體系，組織進行的體系，另有更方便的IT體系，造成一種不停成長的體制。

第三是要落地，便是碰到難題解決難題。落地反正便是兩招，宣傳確信要做的，這點東西要天天講，說到耳朵里出繭子還不為過。另有便是解決難題，不行用于解決難題，這便是個花架子。假如它能解決難題了，能夠解決99%的難題，它便是一種好體系，況且這種進程中也會不停進級這種體系。

簡而言之，第一種咱們要尋到充足多符合咱們的優(yōu)秀的人；第二個，是咱們要把體系不停改善，一絲點搭建起來，而非是指望它做的完美，體系也是一天一天在成長的；第三個是應(yīng)用這種體系去宣傳，去不斷的講，不斷的去幫助大伙解決難題。

張輝：剛剛提到招人你提到一種要害點，就想找80分的人，期望今后成長為100分；為何不最初就招100分或許101分的人呢？

李想：咱們須要的人口量相比大，假如咱們都去依照100分去招人的話，是支撐不了咱們營業(yè)進行速度的。況且咱感覺每私人成長的進程，是打造文化最要害的時間窗。100分的人都很牛逼，不太接納跟他此刻不同的判斷和不同的文化。咱討厭私人英雄主義，咱們從來不要救世主，咱還不是救世主，唯有咱本人一種人，咱狗屁還不是，咱必需和大伙協(xié)作。

張輝：有個相比相干的難題，假如橫向去對照的話，你會發(fā)覺車和家這點高管的背景并未像某些公司那末亮麗，出來感受一下子特別震得住人，不曉得你會怎樣樣看這種難題？為何你會做這樣一種抉擇？

李想：咱感覺是這樣的：至少咱熟知的全部牛逼公司，阿里、qq、蘋果、google，咱感覺它們都有個顯著的特征：它們非是靠一兩個牛逼的人做起來的。它們是靠一幫人以很牛逼的迅速成長而構(gòu)建起來的。

張輝：你在選能人方面有甚么偏向？

李想：咱感覺假如按咱抉擇的話，唯有一種準則，適合咱們的價格觀：不停成長、掌握主動權(quán)、結(jié)果導(dǎo)向。這種從每一種人的事業(yè)簡歷和溝通中是可行判斷的，關(guān)于加入車和家今后，他的心里追求和希望值也是可行真正表現(xiàn)的。

張輝：例如舉咱本人這種例子。咱從來無做過「組織進行」這件事宜，怎樣判斷咱在這方面能勝任？在你做打算招咱的時刻，對你而言可能是個艱難的打算。

李想：咱們的價格觀仍是很簡單判斷的。更要緊的便是，面試的時刻咱必定會問兩個難題：第一種難題，在你的事業(yè)、職業(yè)生涯中，你想要的是甚么？你的心里想要的是甚么？第二，鑒于你想要的，未來你想實現(xiàn)一種甚么樣的結(jié)果。咱感覺這兩件事宜是騙不了人，越是這類容易的難題越騙不了人，當把這兩件事宜說明白今后，本來好多難題就迎刃而解了。

張輝：有無有哪私人針對上面兩個難題的回答給你留住了深切感官？

李想：例如總工馬東輝就相比明白的。他想要的很容易：想要成功。他的成功定義便是這種車能夠大批賣出來，在街上顯露的十分多。他本人身邊的人都樂意買這輛車，這是他以為的成功，這是他想要的。他說本人此前無真實成功過，是以他心里想要成功。咱說，咱們一同來實現(xiàn)。

張輝：你怎樣判斷一種人的潛力呢？ 

李想：咱聊的進程中，會探尋每私人想要挑戰(zhàn)指標和體積，咱發(fā)覺多數(shù)人的往日是被錯配了，這是一種相當大的難題。好多人會講，你招的人往日有這點難題，有那一些難題。包括車子之家當年招少許高管的時刻，咱身邊的好多友人說，你怎樣把那么個爛人給招過來了。后來聲明此前那全部的難題不過由于錯配，包涵它們身上的少許小缺點給他帶來了龐大的麻煩，咱善于幫它們消除這點缺點，他的潛力就松開了。好多時刻這種人被放在一種不該擺的位子上，咱感覺這皆是難題；用這種人的時刻，給他的崗位要求和它們的能力是不適配的，而它們的能力可能在此外一種方面更適配，咱感覺相似這樣的難題好多。

張輝：咱從你這邊面感受到，便是千里馬有，可是伯樂不常有這樣一種道理。你在此中充當了伯樂的角色。

李想：咱確信也有效錯的時刻。只是咱發(fā)覺咱用錯的時刻，咱比誰都堅決；用錯人的幾率也會有5%左右，當咱發(fā)覺咱用錯的時刻咱會特別堅決，讓這種人當天離開，雙方互不耽誤。

張輝：哪種概況會讓你忽然意識到這種人確信是用錯了？

李想：咱仍是挺有耐心的，咱能接納他能犯各式各類的錯誤，可是假如循環(huán)犯少許十分低級的錯誤，包涵屢次違背咱們的價格觀，咱就要做打算了。無全部人能阻攔咱們的價格觀，也無全部人能阻攔咱們實現(xiàn)咱們想要的結(jié)果。全部在這種進程中成為攔路虎、成為障礙的人都應(yīng)當立刻離開。

張輝：有無有哪私人是「一見青睞」，仍是說每個候選人皆是通過深入理解才會做判斷？

李想：無「一見青睞」的。況且越要緊的人，越要緊的位子，越須要屢次理解才行，一次都不夠，咱感覺特別要害的人，至少得見面三五次。

張輝：反正咱來至少三五次。

李想：這聲明你要緊��！好多人首次聊，無露出難題來，聊到第兩次時刻全部難題全都顯示出去了。首次聊的時刻，你感覺他看待好多難題皆是很有遠見的。第兩次聊的時刻，咱提早針對他上次聊的難題又去探討了一下，再往深檔次聊，發(fā)覺一聊就露餡了，驢糞球子面子上光。

張輝：在企業(yè)三周年的信里，你講本人的指標是要塑造一種一律相信的成長型組織，怎樣樣了解一律相信的成長型組織？這句話本來很少有人提過，尤其在華夏。怎樣樣了解這樣一件事宜？為何你會提議這樣一種指標？

李想：咱感覺成長型組織大伙是相比簡單清楚的。

張輝：可是落到實處是相比少的。

李想：對。咱感覺要害非是說咱們說了甚么，卻是說咱們到底做了甚么，包涵構(gòu)建組織進行部，皆是為了把這種成長型組織做下來。HR把人招過來了，容易的培訓(xùn)是不夠的，得有人輔助團隊真實有用的去成長。從前，從HR到IT那里也是斷層的，由于真實的成長是須要少許協(xié)助的、高效能的用具。成長包涵解決難題，也包涵消息大伙能夠分享。是以，最要緊的仍是看咱們?nèi)プ隽松趺�。假如這種公司全部跟組織相干的人，每天做的是：他自身本人在成長，能夠幫助團隊去解決難題，提供的體系在成長，這樣做的人越來越多，咱感覺這便是一種真實成長型組織。

此外一種，便是咱堅信的相信。例如咱的成長經(jīng)驗很受益于咱父母對咱的相信，對咱的受權(quán)和相信，才讓咱不一樣。從小時刻怎樣用錢是咱本人說了算，好多人生的判斷決策也是咱本人說了算，但本人做決策就要本人負責。咱感覺這是咱從小到大十分十分受益的。

咱感覺今日也是一樣的，少許治理者老是感覺團隊無判斷能力，執(zhí)行力很差。咱感覺相當大一部分原因是它們瞎做判斷，是以才導(dǎo)致執(zhí)行力差。為何不讓下屬做判斷？它們會講下屬做不出更沒有問題判斷，咱說這是胡扯。不過由于它們把全部的資源，全部的消息壟斷了，是經(jīng)過壟斷來實現(xiàn)的，而非是靠有用的治理。是以，咱說只需能夠把消息透明，把做好一件事宜所須要的權(quán)力、資源和責任十足下放，咱信任全部不業(yè)余的治理人士和不業(yè)余的工程師，能夠做出更沒有問題判斷。

包涵咱說好多品牌的車有難題，是由于下邊的工程師連車是甚么樣子都不曉得，車交付此前連本人的車全沒有開過，也無開過同等級其它品牌的車，咱以為這點皆是慘重的難題。咱們把這點東西提供了今后，接下來再讓它們?nèi)プ雠袛嗪途駬�，你會發(fā)覺團隊能做出比咱們好得多的判斷和抉擇，并為本人的抉擇負責到底，做到最佳。是以，這是咱們想構(gòu)建一種一律相信的，成長型的組織。咱們此刻做的確信還遠遠不夠，但這是咱們每天持續(xù)向前。

張輝：（在組織成長方面）能否從一最初就可以見到一種清楚的路徑，從此刻的根基，走到理想中的指標？

李想：假如有人他跟你說「他有」，咱感覺皆是馬后炮，必定是馬后炮。今日是一種除了父母和兒童不變，甚么全在改變的全球。想要對每天的浮動和進程做出明確的預(yù)測，本來不容易的。至于為何咱特別在意結(jié)果？由于結(jié)果差不多于一種燈塔，會在黑暗中指著你往那邊去走，可是你想把全個進程很清楚的預(yù)測出去，咱感覺差不多無可能。

張輝：那假設(shè)最終這種組織走那到燈塔那個位子，它會變成一種甚么樣的組織？會發(fā)生甚么樣的結(jié)果？有無有個相比清楚的畫面在你眼前？

李想：咱感覺第一大的表現(xiàn)是你的實力和你的結(jié)果必需是配合的，不然你走只是去。2030年實現(xiàn)上萬億收入的時刻，咱們應(yīng)當是研發(fā)最佳的公司，咱們應(yīng)當是數(shù)據(jù)量第一大的公司，咱們是治理最佳的公司，咱們是全個商業(yè)效能最高，效勞度稱心最高的公司，咱們是利潤率最高的公司，咱們是全個生產(chǎn)水準最高的公司，咱感覺這點在達到指標的時刻都要做到第一。

張輝：是以勢必請求你拿出60%精力投入，這種事才可能產(chǎn)生，不然就變成一句空話了。例如說好多公司boss說「咱要做一種甚么樣的公司」，但無人在這塊投精力。

李想：是以當咱面試的時刻，假如對方不說謊的話，咱最期望聽到的一句話是他期望十年今后，他的事業(yè)是一種甚么樣的結(jié)果。咱永遠期望聽到他說本人未來是最佳的，在他所負責的范疇做到產(chǎn)業(yè)第一。這是咱最期望聽到的。

今日可能非是，但他要朝這種指標去走，假如無指標，當中的效能和速度是十足不一樣的。

張輝：對于對人的相信，你開始就對人有相信感嗎？假如開始無相信感，是甚么事讓你浮動了？

李想：本來做泡泡網(wǎng)是無這類相信的，咱便是一種感覺「老子天下第一」的白癡，是以咱們是千年老三的位置，這是一個恥辱。車子之家的時刻咱們構(gòu)建了強盛的相信體制。這類相信必定有損耗，可是獲利是損耗的幾十倍，幾百倍�？墒橇硪环矫�，咱也很清楚的曉得非是全部人都值得相信，咱感覺相信是有抉擇的。咱發(fā)覺好多人很相信外邊的人，不相信本人的同事，這是好多公司特別荒謬的事宜。咱一律不會，假如在外人和同事之中，咱百分之百抉擇相信咱本人的同事，不會去相信外面的人。咱會去相信合作伙伴，咱會去相信同事，咱會去相信友人，咱會去相信親人，但其它人呢？無意義。咱的時間和精力是局限的。咱無必需把相信給全部的人，咱不博愛。咱感覺對該相信的人去相信，對不該相信的人一絲時間都不需要浪費。

張輝：咱最近發(fā)覺，不論公司多大，公司家的心智會打算這種公司的高度。有少許大公司不成長，由于他那個創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人不成長。咱們也見到有些公司即便那末大，依舊仍是在成長，由于他的創(chuàng)始人一直在成長（例如任正非）。你提升心智最有用形式是甚么？怎樣能確保你的心智一直能不停提高，比企業(yè)、比團隊要提高的快，不會成企業(yè)的阻礙，而永遠是企業(yè)的能源？

李想：咱感覺這邊的焦點是怎樣去見到真相。咱們在往前進行的時刻會碰到各式各類的難題，咱們怎樣能見到這種難題的真相。當你見到真相的時刻，你就曉得怎樣去成長，怎樣去解決了。同樣的原因，要想理解這種真相，很大的挑戰(zhàn)必定是提高咱們本人的能力，唯有這樣才能去理解真相。咱感覺這邊面的焦點，依照鄧小平的講法便是實事求是。咱們很簡單放棄實事求是，咱感覺不論做到多大，須要始終維持一種實事求是的準則底限。有時做著做著就迷失了，可是回過頭來還要實事求是，錯了便是錯了，無甚么不行承認的，咱們是人就會錯，實事求是的去解決難題。

第二個焦點便是，你得實質(zhì)付出，你得真實的去付出，你得去做，你不行在那等著。咱們發(fā)覺跟多公司的焦點難題，便是創(chuàng)始人和高管不付出了，它們的精力不在這邊了，它們每天去打高爾夫球了，大把時間去泡妞，這公司不衰敗就見鬼了。今日的競爭和浮動之大，付出是必需的。

張輝：講到實事求是咱感覺這種事提起來簡單，真的是十分難，就像看歷史劇的時刻你會奇怪為何這點君王變得見不清形勢，被一群人環(huán)繞，阿諛奉承�？墒悄銜�發(fā)覺好多公司本來也會有這樣概況，一最初仍是可以，可是后來漸漸這種人就不容易實事求是了，由于身邊人說的皆是他想聽的話。怎樣樣幸免這樣事宜產(chǎn)生在你身上？

李想：你鍛煉本人樂意聽不好聽的，樂意聽不同的話就能了。這須要咱們很清楚的曉得本人想要的是甚么。你不過樂意聽好聽的話，那就完蛋了，公司內(nèi)會變的小人得勢，強人離開。

張輝：咱不曉得那一些人是一最初就不想意聽（實話），仍是一最初樂意聽，但后來不想意聽了。由于人天然喜愛聽好話，下屬也喜愛討好領(lǐng)導(dǎo)，咱感覺這是你，也可能是每一種創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)。

李想：咱們必需很清楚的曉得本人心里想要的是甚么，這種極為要害。

張輝：OK，咱感覺這種事還真挺難的。對通常人來講無這種考驗，可是對創(chuàng)始人來講這種考驗還挺大，身邊人簡單對你說Yes。

李想：在咱的價格觀里有個很要緊的是「結(jié)果導(dǎo)向」，結(jié)果出了難題，全部皆是白搭的。結(jié)果沒難題，你可能不過不喜愛他，但不代表你不用他。也可能便是比你強的人，你可能便是不喜愛。是以不需要讓本人的喜好和情緒，來作用你對每私人的本質(zhì)和結(jié)果的判斷。

張輝：是以你的團隊中會有少許你不喜愛，但你感覺也不錯的人吧？

李想：非是，只需結(jié)果沒有問題咱都喜愛，它們不要和咱一樣。有些時刻他有少許難題會作用他，咱也會幫他去改。例如說少許學(xué)霸型的年青高管，它們往日成長很快，但普及又有相同的難題，例如它們不太尊重人。源于它們的光環(huán)在這了，是以好多人就會容忍它們，至少外表上會容忍它們�？墒�，咱會干脆指明它們的難題，況且叮囑它們這種難題會讓你吃龐大沒有比的虧。它們都充足聰明，很快就沒這種難題了。好多人都有相似的難題，可是咱以為這點難題皆是機會，當你幫他解決今后，這點人會變得更強。

張輝：咱首次來企業(yè)開會，會搶著發(fā)言，顯現(xiàn)本人聰明。但你會后找咱說了咱的難題，提議咱多聽。咱后來就改了這種瑕疵。

李想：咱遇到這點難題都會干脆指明，由于你本來是一種潛力很強的人，會由于這點難題會把你價格輸出大折扣扣。當咱見到你的難題時刻，咱以為非是災(zāi)難，咱以為是機會，是龐大的機會。本來你有好多時刻會被低估，可能便是由于這樣的難題才形成盡管你做了好多事，但效果其實不好，價格被低估了。是以回過頭一看，被低估其實不冤枉。可是好多人便是一兩個步驟無做好，就被打了大大的打折。對咱來說這是好事�。涸蹅儼堰@點難題解決了，每私人的價格潛力就解放出去了。

張輝：這種難題相關(guān)家族，為何問這種難題呢？由于企業(yè)名字叫「車和家」，況且第一輛SUV還是為家用戶塑造的，感受你對家有很深的情節(jié)。咱想問的第一種難題「父母給你最佳的禮物是甚么」，你曾經(jīng)叮囑咱謎底是「相信」。第二難題是，你最在意伴侶甚么特點？是甚么讓你感覺抉擇她不懊悔？

李想：咱感覺咱老婆最佳一絲便是她曉得本人想要的是甚么，是以她也曉得本人可行放棄甚么，她應(yīng)當對甚么承受責任，這是不容易得的，一種智慧的女性使人不得不愛。這會帶來家族生活的美滿，家里順了企業(yè)就順了。曉得本人想要甚么本來是最為要緊的。賜予一種女性最佳的評價，包括賜予一種公司家最佳的評價，非是 Ta 有多聰明，仍是 Ta 有多智慧。

張輝：那你期待子女有甚么樣的成長？

李想：咱期望它們能在常識、智慧、相信這三個能力上概括成長。咱們要扮演的一種角色本來是引導(dǎo)它們往這方面成長，而非是替代它們?nèi)コ砷L。兒童的成長歷程有三種，一種是變成別人家的好兒童，一種是變成父母想要的兒童，一種是變成最佳的本人。咱們十分堅定的抉擇：讓它們變成最佳的本人。

張輝：你在屢次里面演講中，都提到蘋果喬布斯，那他對你第一大的作用是甚么？

李想：咱的心中有兩個不同的喬布斯。咱感覺開始創(chuàng)辦蘋果的喬布斯是一種聰明過人的私人英雄。是以當時候喬布斯是名氣最高的創(chuàng)業(yè)者，假如那時把比爾·蓋茨放到喬布斯眼前，全部人確信都喜愛喬布斯，不喜愛比爾蓋茨�？墒翘O果被他經(jīng)營的很糟糕，被掃地出門。他出來今后組建了NEXT，又采購了皮克斯，再后來又回到蘋果。不同的是：他成長為一種智慧的領(lǐng)袖，而非是一種聰明的私人英雄，他沒再那末囂張，可是他身邊的每一種人都變得十分好，沒有比的強盛。蘋果變成一種人人喜愛的公司，咱感覺這種是一種相當大的不同。

皮克斯每一部電影，都充滿了智慧。咱感覺這是喬布斯第一大的浮動，咱喜愛喬布斯，不但僅是由于他是一種高級的產(chǎn)物經(jīng)理。喬布斯是一種頂尖的策略行家，是一種頂尖的產(chǎn)物經(jīng)理，愈是一種頂尖的團隊領(lǐng)袖。

張輝：最容易來綜合智慧的話，那是甚么？甚么是智慧？

李想：咱感覺便是曉得本人心里想要的是甚么，也曉得本人可行放棄甚么，曉得本人對甚么承受責任。心里自信，有所為，有所不為。

張輝：最近看你總提「締造101」，它有甚么特別？為何介紹這種東西？

李想：咱感覺「締造101」差不多是一種關(guān)于95后鼓勵和治理的標桿。那一些95后你假如再用70后、80后的形式去治理，它們是一幫比70后、80后糟的多的人。可是假如用隸屬95后的鼓勵形式去治理，關(guān)于最頂尖的這點人用「王位」來鼓勵，關(guān)于平凡的人是團隊的勝出去鼓勵，無一種95后期望本人拖別人的后腿。這樣的形式下簡直太可怕了，赤心的感覺70后、80后競爭只是它們。假如清楚咱們競爭只是它們，不如擁抱它們，用這樣的形式去治理和鼓勵90后、95后、00后的年青人。那么一幫無音樂根基的人，能夠經(jīng)過幾天的協(xié)作寫出十分沒有問題曲子；一幫連舞都不會跳的人，能經(jīng)過一兩周的協(xié)作，跳的像Beyonce一樣，太可怕了！

張輝：那聯(lián)料到車和家2030年的指標，在2030年車和家會不會成為一種90后、95后為主體的公司嗎？

李想：全無疑問，必定是的。

張輝：下方難題相關(guān)機動車交付，由于好多人也關(guān)注這種難題，好多的車企皆是2018年最初交付，咱們是2019年，也便是一年以后再交付。這種后發(fā)有甚么優(yōu)劣勢？怎樣看待這一年的差距？

李想：咱感覺后發(fā)確信必定有它的優(yōu)勢和劣勢。劣勢便是光環(huán)先套在別人身上，優(yōu)勢便是你能見到好多人犯過的錯誤，趟過的路，可行有用的把咱們的動作做的更明確，效能更高。長期來看呢，車子是一種長周期產(chǎn)物，車子市場也充足的大，華夏有一年將近3000萬的市場，早一年晚一年無大伙想的那末要害。相反，咱以為新制車公司到客戶那邊唯有一次出牌的機會，假如不成功了，客戶和供給鏈不會再給你機會。把第一手牌打成了，更為要害。

張輝：下一種難題，甚么樣的特點打算了你本人？

李想：掌握主動權(quán)是咱一種第一大特點，這要感謝咱的父母。

張輝：以一生為長度，你最想成為一種甚么樣的人？做甚么樣的事宜？達到甚么樣的高度？

李想：咱想要成長為一種高級的CEO。是一種高級的策略行家，是一種高級的產(chǎn)物經(jīng)理，是一種高級的團隊領(lǐng)袖。

張輝：那平時甚么事宜鼓勵你不停應(yīng)接新的挑戰(zhàn)？便是放棄往日全部的東西，All in做一種新的事宜，好多人到當中就停掉了。

李想：咱感覺挑戰(zhàn)更高的指標，是咱對本人私人成長最有用的印證。

張輝：是以成長自身變成你私人第一大的能源？

李想：是的！咱一種月前和一種月今后必需是不同的，必需不停成長，挑戰(zhàn)本人和團隊成長的極限。 —— 這是咱最要緊的能源。