車子界的傳奇人物鮑伯?盧茨剛剛出了一本新書，給他從前的boss們打了個(gè)分，評(píng)論它們的領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。寶馬、福特、克萊斯勒、通用車子等企業(yè)歷史上的傳奇掌門人紛紛中槍�！　�

　　2009年，鮑伯?盧茨站在一臺(tái)通用沃藍(lán)達(dá)下面。

　　總是直言不諱的鮑伯?盧茨

　　鮑伯?盧茨以前在四家車企里擔(dān)任過(guò)將近50年的頂級(jí)治理者。他2010年退休，隨后以作家和演講家的身份開辟了職業(yè)生涯的第二春。他最擅長(zhǎng)的事是剖析大家關(guān)注的車子界謎團(tuán)。繼2011年出版了一本名叫《制車人vs.數(shù)錢人》(Car Guys vs. Bean Counters)的書后，最近盧茨又出版了一本名叫《偶像和傻瓜：領(lǐng)導(dǎo)力大實(shí)話》(Icons and Idiots：Straight Talk on Leadership)的新書。盧茨在這本書中描畫了他幾個(gè)boss的”怪癖和愚蠢水平”，還給它們的領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)打了分。咱們可行發(fā)覺，書中顯露的許多數(shù)CEO都缺乏某些品質(zhì)。

　　這本書是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的，是咱60好幾年來(lái)總結(jié)觀看的結(jié)果。這點(diǎn)故事其實(shí)不是要抨擊誰(shuí)，還不是要打擊報(bào)復(fù)。隨著那么好幾年往日，怒氣和憤懣也早已煙消云散了。咱想做的便是經(jīng)過(guò)展現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)者的人性弱點(diǎn)以及它們的成功來(lái)表現(xiàn)這點(diǎn)人的繁雜性。咱得出的結(jié)論是，許多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在精神和情緒上都有些偏曲�？尚姓f(shuō)它們都缺乏耐心，相比倔強(qiáng)、固執(zhí)己見，很難被滿足，況且獨(dú)斷專橫。然則，正是這點(diǎn)特點(diǎn)引導(dǎo)它們得到了成功。

　　商業(yè)界很喜愛把事宜量化，是以咱也把書里提到的每個(gè)話題都列了個(gè)簡(jiǎn)短的提綱。接下來(lái)咱依據(jù)咱私人以為最要緊的少許領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)按每項(xiàng)1到10分對(duì)它們發(fā)展打分。這點(diǎn)品質(zhì)包括正直、勇氣、作風(fēng)、溝通技藝、剛強(qiáng)、變通、堅(jiān)定、專注、做事宜的輕重緩急、創(chuàng)意和效果等等。完美的成績(jī)是345分。

　　埃伯哈德?馮?金海姆　　

　　1990年1月，馮?金海姆參與北美世界車交會(huì)，身邊是一臺(tái)寶馬850i小汽車。

　　1970年至1993年任寶馬企業(yè)董事長(zhǎng)

　　盧茨說(shuō)：”在他手下事業(yè)其實(shí)不總是很愉快，他把寶馬變成了一種成功的全世界豪車品牌�！�

　　盧茨的打分：297

　　一天，企業(yè)高層開會(huì)，馮?金海姆問(wèn)，企業(yè)儲(chǔ)存另有多少?zèng)]賣出來(lái)的小汽車。咱說(shuō)咱最近無(wú)查過(guò)，可是咱信任詳細(xì)數(shù)字應(yīng)當(dāng)在200輛左右。馮?金海姆說(shuō)：”咱很震驚，你竟然不曉得詳細(xì)數(shù)字。盧茨男士，咱叮囑你，到今日早上為止，咱們的存貨有少許不少207輛小汽車�！弊鳛橐环Nboss，打聽到下屬職責(zé)范疇內(nèi)的某個(gè)不起眼的消息，接下來(lái)在其它人眼前詢問(wèn)這種下屬詳細(xì)的數(shù)據(jù)或概況，來(lái)讓下屬們感覺害怕，是一個(gè)十分不公平的手段。大伙應(yīng)當(dāng)是一同努力推進(jìn)收入和利潤(rùn)，boss這樣做沒(méi)有益于健康的合作。

　　這件事差不多立即激發(fā)了咱與馮?金海姆的首次不合。隨著咱和他的關(guān)連越來(lái)越吃緊，咱的反映也幫了倒忙。源于咱感覺咱沒(méi)法子與他真誠(chéng)地研究咱們的事業(yè)關(guān)連，咱就把咱的感觸、焦慮和沒(méi)有期望向咱的下屬和同事們傾訴。它們可能外表上對(duì)咱顯示同情，可是很可能咱私底里對(duì)boss的好多負(fù)面評(píng)價(jià)最終都傳到了馮?金海姆的耳朵里。全無(wú)疑問(wèn)，這點(diǎn)話讓他感覺擔(dān)心，可能甚而擔(dān)憂咱在圖謀搞”政變”。因而咱們的關(guān)連映入了惡性重復(fù)，直到最終咱接過(guò)了來(lái)源福特企業(yè)(Ford)的事業(yè)邀請(qǐng)。

　　咱原本打算恨他一輩子的，可是眾多年往日了，咱們倒是經(jīng)常常一同吃飯。咱居然情不自禁地喜愛上了這種年紀(jì)很大、更睿智、更自信的馮?金海姆。從前的老同事叮囑咱，他變得更坦率，更喜愛分享，還不那末愛玩權(quán)術(shù)了。他是一種多沒(méi)有問(wèn)題CEO呢?一句話：不可思議。在他的任期內(nèi)，寶馬企業(yè)變成了全世界三大豪車品牌之一�；�于他為股東們締造的財(cái)富，這種集貴族和流氓氣質(zhì)于一身，靠秘密、恐懼、耍手腕和缺乏相信感統(tǒng)治團(tuán)隊(duì)的boss必需被列為車子史上最成功的CEO之一。

　　菲利浦?考德威爾　　

　　1993年，考德威爾在密歇根州迪爾伯恩市的福特企業(yè)。

　　1980年至1985年間任福特CEO

　　盧茨說(shuō)：”他不容易使人喜愛，差不多無(wú)全部幽默感，但他由于對(duì)品質(zhì)和對(duì)產(chǎn)物精益求精的專注而得到了大家的尊敬�！�

　　盧茨的打分：241

　　盡管咱與菲爾?考德威爾共處過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，此中既包括與好多人在一同，也有好多咱與他獨(dú)處的時(shí)間，可是只需有他顯露，那種不舒服的感受就從來(lái)沒(méi)離開過(guò)。菲爾是個(gè)滴酒不沾的人。不論是紅酒、白酒、啤酒、咖啡，仍是茶，他都不喝。后來(lái)咱也習(xí)慣了他的這種癖好。每一次效勞員問(wèn)他要甚么餐前酒，他總是拒絕。況且他總是對(duì)咱說(shuō)：”假如你想喝，你就點(diǎn)吧�！苯Y(jié)果是咱還不想喝了，由于咱不愿讓他感覺咱是個(gè)酒鬼。

　　菲爾從來(lái)不會(huì)在討論中認(rèn)輸。有一次咱為一種新皮卡名目準(zhǔn)備了兩個(gè)小時(shí)的產(chǎn)物演示�？墒欠茽枌�(duì)細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，況且他赫然須要讓大伙把他看作是營(yíng)運(yùn)車子范疇的一種大專家。咱基本沒(méi)法子完完整整地做完演示，總是不斷地被他打斷。菲爾一層一層地發(fā)掘咱那時(shí)還算差不多豐富的常識(shí)儲(chǔ)備，問(wèn)咱們到底要怎樣做，為何這樣做，針對(duì)的指標(biāo)是誰(shuí)，不斷地拋出越來(lái)越刁鉆的難題。最終有人提示咱們預(yù)訂的吃飯時(shí)間到了。菲爾才意猶未盡地宣布休戰(zhàn)，還說(shuō)還要另找時(shí)間接著這場(chǎng)要緊的談話(只是并未產(chǎn)生)。

　　有些人可能感覺，像小說(shuō)《凱恩號(hào)嘩變》那樣把菲爾”逼宮”下臺(tái)或許是個(gè)可以的抉擇，由于菲爾的性格很像《凱恩號(hào)嘩變》里的奎格船長(zhǎng)：性子小氣，特別在乎私人威望，不在乎下屬，在商業(yè)判斷上愛出昏招。可是這可能是個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論。雖然他缺乏實(shí)質(zhì)操作經(jīng)歷，也缺乏當(dāng)”制車人”的興趣和技藝，況且總是喜愛用更多的數(shù)據(jù)來(lái)佐證很顯著的邏輯決策，可是菲爾有很強(qiáng)的目的感，便是要讓福特變成全球的品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者。這種優(yōu)點(diǎn)掩藏了他的好多怪癖和弱點(diǎn)�？尚姓f(shuō)他游走在強(qiáng)制癥的邊緣。可是在品質(zhì)難題上，唯有一種強(qiáng)制型的人格才能催生一種”無(wú)人是完美的”的公司文化。

　　哈羅德?波林　　

　　哈羅德?波林與福特金牛小汽車。

　　1990年至1993年任福特CEO

　　盧茨說(shuō)：”強(qiáng)硬，固執(zhí)己見，不妥協(xié)，他是那種堅(jiān)持‘假如沒(méi)法衡量它，它就不存留’的人�！�

　　盧茨的打分：271

　　波林曾說(shuō)過(guò)，全球上無(wú)哪個(gè)名目是由于太微不足道而不應(yīng)被質(zhì)疑;無(wú)本錢是低到不行再砍掉20%的;無(wú)哪筆經(jīng)費(fèi)是充分合乎道理、不要被用心考查能否存留虛報(bào)謊報(bào)的。這是一個(gè)對(duì)財(cái)務(wù)病態(tài)的斤斤計(jì)較。咱在財(cái)務(wù)上的大手大腳被他一次次地駁了回來(lái)。這類錙銖必較的悲劇之處在于，它不但妨礙了進(jìn)步，讓人喪失信心，況且也拉高了隱藏的浪費(fèi)和本錢————例如考查的本錢、為開支辯護(hù)的本錢，以及那一些聰明人為了想出另一條能把事宜辦成的法子而消費(fèi)的本錢。

　　咱討厭和波林一同事業(yè)，讓人的感受就像又進(jìn)了一次新兵營(yíng)�？墒遣�林教會(huì)了咱一種道理，那便是強(qiáng)硬、不妥協(xié)、冷酷甚而近于卑鄙的節(jié)約本錢的伎倆和本錢估價(jià)可能會(huì)帶來(lái)重要的節(jié)約。它迫使規(guī)劃人士從新檢討有多少用具設(shè)施可行循環(huán)運(yùn)用，有多少零部件可行沿用往日車型的部件，有多少車身樣式和版本是真實(shí)必需的，而非是有無(wú)有都沒(méi)有傷大雅。后來(lái)咱到克萊斯勒(Chrysler)和通用企業(yè)(GM)事業(yè)后，波林的這一套方法也起了不小的效用，不過(guò)咱總是努力潛移默化地把它灌輸?shù)接哪�感、工藝和市�?chǎng)判斷中。

　　李?艾柯卡　　

　　1983年2月，李?艾柯卡在拍一則電視廣告。

　　1989年至1992年任克萊斯勒CEO

　　盧茨說(shuō)：”他是個(gè)行動(dòng)派，會(huì)鼓勵(lì)人，他的確是美國(guó)產(chǎn)業(yè)史上最有實(shí)力、最有魅力和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者之一�！�

　　盧茨的打分：305

　　咱的就職會(huì)議是在李?艾柯卡的辦公室里舉辦的，那時(shí)他的體現(xiàn)從好多方面看皆是很典范的。他情感充足，熱情揚(yáng)溢，表明意見很堅(jiān)定，讓人的感受便是他說(shuō)的皆是真理，不行被質(zhì)疑。咱那時(shí)想，咱該叮囑他壞信息嗎?咱能否應(yīng)當(dāng)給他一份他無(wú)請(qǐng)求過(guò)的市場(chǎng)考查?可是這樣會(huì)疏遠(yuǎn)咱和新舊板的關(guān)連。他赫然不喜愛咱自作聰明的態(tài)度。他盡管無(wú)好多實(shí)質(zhì)操作，可是他不喜愛一種下屬叮囑他：你錯(cuò)了。咱發(fā)覺不容易了解一種感覺本人遭到了下屬威脅的領(lǐng)導(dǎo)。只是李?艾柯卡也有鮮為人知的一面，那便是他盡管在臺(tái)面子上威風(fēng)凜凜，但在臺(tái)下卻有脆弱和缺乏平安感的一面。

　　咱那時(shí)非是李?艾柯卡的繼任者。盡管董事會(huì)的好多成員以為應(yīng)當(dāng)是咱接班，可是李?艾柯卡卻堅(jiān)決反對(duì)。咱太自信，太沖動(dòng)，太不可預(yù)測(cè)，太不成熟，太情緒化，況且經(jīng)常喜愛在錯(cuò)誤的時(shí)間說(shuō)錯(cuò)誤的事宜。簡(jiǎn)而言之，咱太像李?艾柯卡了!他本人甚而出臺(tái)了一種簡(jiǎn)單稱呼”ABL”的接班人計(jì)劃，意思便是：”誰(shuí)上都行，便是盧茨不能!”

　　當(dāng)他生機(jī)充足的時(shí)刻，當(dāng)顯露危機(jī)的時(shí)刻，當(dāng)他感覺有使命感的時(shí)刻，他會(huì)體現(xiàn)出最佳的一面。你只能仰慕他的專注，他輕松地在企業(yè)眼前說(shuō)出每個(gè)難題，接下來(lái)帶頭行動(dòng)。他的能量、樂(lè)天和熱情是具備傳染性的。僅憑他的個(gè)性和辯論技藝，他就可以使人信任顯著是不可能的事或者錯(cuò)誤的事。盡管有些善變、愛首尾矛盾、喜愛抬杠、有點(diǎn)不平安感，況且喜愛故做姿態(tài)和嚇唬人，可是他依然是一種成功領(lǐng)導(dǎo)的化身。

　　羅伯特?伊頓　　

　　1993年的北美世界車交會(huì)上，伊頓(左)與盧茨在一臺(tái)Prowler小汽車旁合影。

　　1993至1998年任克萊斯勒CEO

　　盧茨說(shuō)：”他是一種魅力和能力都可以的領(lǐng)導(dǎo)，可是在‘對(duì)等合并’中在計(jì)謀上慘敗給了狡猾的德國(guó)人�！�

　　盧茨的打分：229

　　鮑伯?伊頓被招進(jìn)克萊斯勒當(dāng)李?艾柯卡的接班人此前，他仍是通用車子的歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人。鮑伯是個(gè)有經(jīng)歷、有禮貌、講話得體、懂營(yíng)業(yè)的人。源于在通用的幾十年里看慣了營(yíng)業(yè)的一片大好和蒸蒸日上，養(yǎng)成了他老練、冷靜、自信的風(fēng)度。咱們很好地分擔(dān)了各自的職責(zé)。咱們的產(chǎn)物很受歡迎，況且咱們也確保了多半功勞都被算在鮑伯頭上。他的聰明才智叮囑他要學(xué)會(huì)適可而止，不需要插手他以為憑本人的力氣不容易改良的事。

　　1998年，戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz)與克萊斯勒合并后，戴姆勒的CEO尤根?施倫普來(lái)到奧本山，他和鮑伯一同制定了一份一最初被稱為”對(duì)等合并”的計(jì)劃。施倫普是個(gè)威風(fēng)凜凜的高個(gè)大漢，聲響宏亮，鮑伯?伊頓有點(diǎn)矮胖，臉上有些皺紋，外貌低調(diào)�？尚心敲凑f(shuō)，施倫普就像站在鮑伯身邊的一種傲慢的巨人。很赫然這一次合并一律不會(huì)使雙方變成全家聯(lián)營(yíng)公司。一會(huì)兒后鮑伯就離職了，據(jù)稱拿到了2.5億美元左右的遣散費(fèi)。

　　克萊斯勒的命運(yùn)很快走上了下坡路。鮑伯?伊頓成了過(guò)街老鼠。他是導(dǎo)致克萊斯勒半死不活的總設(shè)置師，是輕易就被老經(jīng)世故的施倫普騙了的笨蛋�？墒窃谶@點(diǎn)針對(duì)伊頓的中傷中，好多人忘了一絲，那便是他曾經(jīng)做到了個(gè)人公司體系期望一種CEO能做到的事：他運(yùn)營(yíng)了全家優(yōu)秀的企業(yè)，使它成了一種值得并購(gòu)的合作伙伴，況且把它與一種很大的企業(yè)發(fā)展了合并，在這種進(jìn)程中為克萊斯勒的股東締造了龐大的財(cái)富。鮑伯?伊頓的聲譽(yù)受損是不公平的。

　　里克?瓦格納　　

　　瓦格納(左)與盧茨坐在一臺(tái)2006款Pontiac Solstice超跑量產(chǎn)版里(2004年)。

　　2000年至2009年任通用CEO

　　盧茨說(shuō)：”從教導(dǎo)、背景、氣質(zhì)、身體情況來(lái)講，他差不多是個(gè)理想的CEO。那一些誹謗他的人都不理解他做的全部好事�！�

　　盧茨的打分：239

　　與咱在職業(yè)生涯中認(rèn)識(shí)的其它公司領(lǐng)導(dǎo)不同的是，里克?瓦格納很少體現(xiàn)出甚么”怪癖”。他總是很有禮貌，很友好，況且樂(lè)于傾聽反對(duì)的意見。他無(wú)高管的架子，甚而有點(diǎn)過(guò)于低調(diào)。他信任本人不過(guò)一種為股東效勞的人，不過(guò)被雇來(lái)打工的。他擅于說(shuō)服人，頭腦聰敏，況且十分擅于溝通。

　　里克是一種準(zhǔn)則的愛惜下屬的領(lǐng)導(dǎo)。他信任下屬的干脆匯報(bào)，很少對(duì)瑣碎事務(wù)發(fā)展微觀治理，有時(shí)甚而到了過(guò)分的地步。有些高管可能看起來(lái)、聽起來(lái)都干得可以，但實(shí)是上干得很少，或者發(fā)揮不了打算性效用，可是里克有時(shí)卻見不出去。簡(jiǎn)而言之，他容忍了那一些庸才的體現(xiàn)。

　　可是當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)最初出難題時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就不行很好地適應(yīng)企業(yè)了。里克不擅長(zhǎng)下達(dá)艱難的命令，例如降低銷售商或者砍掉少許品牌。雖然他經(jīng)常談起這樣做的要緊性，可是他從來(lái)無(wú)把他的意愿硬加給持反對(duì)意見的人，甚而包括咱在內(nèi)。他是一種十分沒(méi)有問(wèn)題人，可是他太善良，太喜愛自省，在好多事上想得太多，無(wú)幫他的企業(yè)挺過(guò)2008到2009年的動(dòng)蕩。他是一種完美的”盛世”CEO。他的策略沒(méi)有懈可擊，他原本可行更成功，可惜時(shí)運(yùn)不濟(jì)。況且通用”一刀未砍”的本錢壓力和文化特性也聲明了他的不成功。

　　本文改編自鮑伯盧茨的新書《偶像與傻瓜》，本書由Portfolio出版社于2013年6月4日出版。