上月底，現(xiàn)任大眾車子團(tuán)體(華夏)執(zhí)行副總裁蘇偉銘，正規(guī)升任大眾車子團(tuán)體執(zhí)行副總裁。同一時間兼任大眾車子團(tuán)體大中華及東盟國度商業(yè)運(yùn)營總裁、大眾車子團(tuán)體(華夏)董事兼執(zhí)行副總裁、大眾車子(華夏)出售局限企業(yè)董事長。這意指著，47歲的蘇偉銘曾經(jīng)步入德國大眾團(tuán)體全世界焦點(diǎn)治理層。

大眾車子團(tuán)體(華夏)執(zhí)行副總裁蘇偉銘

　　登上權(quán)利之巔

　　在德國大眾團(tuán)體的治理構(gòu)架中，處于最高層的所以皮耶希為焦點(diǎn)的監(jiān)事會，代表著股東們利益;其次所以文德恩為首的治理董事會，由8位董事組成，經(jīng)過分管團(tuán)體不同的范疇，掌控著這種巨大商業(yè)帝國的運(yùn)營;董事以下便是執(zhí)行副總裁的級層，包括新近任命的蘇偉銘在內(nèi)大家都有9人。這種職級許多為主管一方的”諸侯”或許是團(tuán)體有意培育的未來之星，比如原大眾華夏董事長、現(xiàn)任斯柯達(dá)品牌全世界董事長范安德就在這9人之列。

　　經(jīng)過上述人事架構(gòu)，不難瞧出蘇偉銘在大眾團(tuán)體已然位高權(quán)重。在回想中，尚無哪家大型跨國車子企業(yè)聘請華裔(蘇偉銘是新添坡人)擔(dān)任如許高的職位。而在一項(xiàng)針對德國30家跨國大團(tuán)體的考查中，非德國裔高管占比也唯有14%，大眾團(tuán)體被視為最保守的。用德國大眾董事、大眾華夏董事長海茲曼的話講，這項(xiàng)任命便是對蘇事業(yè)的確信，也是對大眾在華夏工作的重視。

　　從報告關(guān)連上講，分管大眾車子在大中華及東盟地域出售、市場等事業(yè)的蘇偉銘有兩位干脆上司。一位是，分管出售的全世界董事柯林格爾，這是一位治理作風(fēng)彪悍的人物;另一位是分管華夏營業(yè)的全世界董事兼大眾華夏董事長海茲曼，同樣是位強(qiáng)硬派�？尚邢胂螅�像蘇偉銘這樣的亞洲人，要想在德國大眾這樣封閉性很強(qiáng)、里面關(guān)連錯綜繁雜的老牌德國公司團(tuán)體中，贏得兩位作風(fēng)極為硬朗的干脆領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，其實(shí)不是件簡單的事宜。因而，《南德意志報》最近刊發(fā)的一篇文章稱，蘇是”孤獨(dú)”的。

　　與其boss一樣，在治理作風(fēng)上，蘇也隸屬硬派型。他在骨子里有股力量，可行將一件難題的事宜，堅(jiān)定不移地落實(shí)執(zhí)行下來。也正由于此，蘇在華夏車子業(yè)的評價也常常是一分為二的，褒其能力，恐其強(qiáng)硬。但全無疑問的是，在華夏車子進(jìn)行史上，蘇已然寫了豐富精彩、不容錯失的一頁。這此中有其作為策略決策者的前瞻性和政治平衡力，也有其作為職業(yè)經(jīng)理人的智慧、不業(yè)余乃至狡黠和冷峻。

　　在華夏車子走勢世界化、職業(yè)化的大浪潮里，蘇的成功經(jīng)驗(yàn)，是頗值得諸多華夏車子職業(yè)經(jīng)理人探討、借鑒的。特別關(guān)于那一些高職階、意圖世界化的職業(yè)經(jīng)理人來講，蘇的故事是帶有勵志色彩、頗具思辨意義的。雖然，他也有著其得天獨(dú)厚的背景：一種受過中、美兩種文化教導(dǎo)，職業(yè)成就于華夏但又不盡同于華夏的新添坡人。

　　蘇偉銘的車子職業(yè)經(jīng)驗(yàn)最初于戴姆勒亞太區(qū)總部，而后在戴姆勒與克萊斯勒合并后一會兒，蘇被派到北京，出任戴姆勒.克萊斯勒華夏投資局限企業(yè)副總裁。2001年，蘇出任北京吉普出售及市場部總經(jīng)理，那時有35歲。而2001年關(guān)于華夏車子是極具標(biāo)記意義的。從那一年起，華夏車子映入井噴期，家族小汽車市場發(fā)動。

　　焦點(diǎn)觀念，做車子便是做品牌

　　在往日十余年里，筆者曾數(shù)度采訪蘇偉銘。但近年來，因蘇每年有很長一段時間須要在德國總部事業(yè)，而在國家內(nèi)部媒體上也日趨低調(diào)。坦率地講，站在作者方位，蘇其實(shí)不是最理想的采訪對象。他雖很健談、反映敏銳，但也有著應(yīng)對媒體的嫻熟技藝，每說到要害節(jié)點(diǎn)，又常常一語帶過。有的時刻，蘇會看似漫不經(jīng)心地顯露一點(diǎn)消息，接下來就絕口不提了，須要采訪者去揣測其心里的真正想法。這也許也是蘇的聰明之處。

　　在諸多采訪，感官較為深切的四次。

　　首次面臨面專訪蘇偉銘是在北京吉普的辦公室里。2002年的北京吉普正好損失的泥潭中掙扎。源于戴姆勒并購了克萊斯勒和日本三菱，因而北京吉普也就成為國家內(nèi)部股東最為繁雜的車子合資公司，同一時間制造JEEP、克萊斯勒和三菱等三個品牌。蘇是在一種產(chǎn)物發(fā)力期映入的北京吉普，大切諾基、三菱歐藍(lán)德、克萊斯勒300C等皆是那一時代導(dǎo)入的。

　　采訪的專題曾經(jīng)記得不太真切，但蘇有一句話給筆者留住了深切感官。他說，做車子終歸便是做品牌。那時，華夏車子市場的品牌意識還無那末強(qiáng)。只需產(chǎn)物相當(dāng)，就會在取得可以的銷售數(shù)量。在蘇時期，北京吉普才真實(shí)最初了品牌打造，新款汽車發(fā)表、市場推廣越來越”高大上”。但這也讓蘇在里面?zhèn)涫苜|(zhì)疑，指責(zé)其”亂用錢”。從蘇偉銘后來的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，其關(guān)于品牌的認(rèn)識是相比特異的。

　　最為典范的例子便是結(jié)合展廳。源于那時北京吉普尚未廣大采用4S店的出售形式，銷售商效勞水準(zhǔn)不高。蘇偉銘將三菱、吉普、克萊斯勒三個品牌放到一種結(jié)合展廳里出售，塑造北京吉普的出售通道。此舉雖弱化三個品牌的特性，但強(qiáng)化了三個品牌的一同素質(zhì)和品位。

　　從結(jié)合展廳上，表現(xiàn)了典范的蘇式思維。與慣例的車子工程師式刻板思維不同，他重視品牌，但又不拘泥于品牌。品牌是為商業(yè)利益效勞的伎倆，更應(yīng)遭到重視的是購置這點(diǎn)品牌的客戶訴求。這一思維在日前的大眾整合麾下超跑品牌的名目中，也漸漸可以表現(xiàn)。

　　執(zhí)掌一汽大眾，始終處于風(fēng)口浪尖

　　第兩次感官較深的見面是在大眾華夏辦公樓的一層大廳。那是2005年10月，大眾華夏發(fā)表了其”奧林匹克”計(jì)劃。那時曾經(jīng)加盟大眾華夏半年的蘇偉銘被時任大眾華夏CEO范安德推薦到媒體眼前。發(fā)表會后的閑聊中，蘇清楚地講了一汽大眾與上海大眾延續(xù)產(chǎn)物的定位，而且若沒有其事地談起了他關(guān)于”南北大眾”出售通道和效勞的了解。那時，給筆者的感受是，大眾華夏將要強(qiáng)勢映入合資企業(yè)的營銷范疇了。

　　果然今后的一種多月，就宣告了蘇偉銘出任一汽-大眾出售企業(yè)總經(jīng)理的信息。關(guān)于這種任命，外界有著不同的解讀，有說法是一汽與大眾利益交換的結(jié)果，也有人以為是一汽團(tuán)體想借外力整肅一汽大眾。但不論怎么，蘇獲得了職業(yè)生涯的一種要緊舞臺。在一汽大眾的三年里，蘇偉銘始終處于輿論的風(fēng)口浪尖。

　　他大刀闊斧地在一汽-大眾出售企業(yè)實(shí)行變革，從人事、治理架構(gòu)到銷售商培訓(xùn)、品牌打造等等。這時期，關(guān)于蘇的評價是斷裂的，有人以為其做法具備前瞻性的、有體制的，也有聲響指責(zé)其任人唯親、好大喜功、不顧銷售商感觸地壓庫，虛增數(shù)字。在那段時間里，關(guān)于蘇私人的進(jìn)擊也達(dá)到了高峰，匿名舉報信和恐嚇信滿天飛。甚而有傳聞稱，為防意外，蘇每一次參與公布運(yùn)動都必需帶著幾名彪形大漢保鏢護(hù)身。

　　直到最近兩年，關(guān)于蘇偉銘在一汽-大眾的評價日益理性，以為其在治理過程、地域布置等方面仍是頗有建樹的。

　　重回大眾華夏，合一出售通道

　　2008年，從一汽大眾調(diào)回大眾華夏的蘇偉銘，更多地將重心放到了大眾進(jìn)口車出售上。蘇偉銘在一次大眾進(jìn)口車”秀”后的采訪中，要點(diǎn)講起了他關(guān)于通道硬件和軟件的認(rèn)識，但很快他將話題引到輝騰上，談到了專屬和訂制關(guān)于高檔車使用者的要緊性。在外界還在猜測其弦外之音時，蘇偉銘已將全世界第全家輝騰定制中心開到了華夏，而且在兩年時間里將輝騰在華夏的銷售數(shù)量大幅提高，占到了全世界銷售數(shù)量的一半。

　　要曉得，在德國大眾里面，輝騰是極具政治意義的一款車。輝騰是由大眾的靈魂人物皮耶希親自助導(dǎo)開發(fā)的，代表著大眾品牌提高的夢想。但就在該款車出售遇困，在里面?zhèn)涫軤幾h、幾近被砍之時，蘇偉銘所負(fù)責(zé)的華夏市場挽救了輝騰。這一業(yè)績，也沒有疑為蘇在狼堡贏得了加分。

　　2010年，新一代輝騰在故宮到市場。這時的蘇偉銘曾經(jīng)被提高為華夏及東盟國度的出售負(fù)責(zé)人。在那場豪華的發(fā)表會后，蘇偉銘在接納筆者采訪時，又一次講起了弦外之音。他提到了高端車使用者的共性，以為有些個性化強(qiáng)的小眾超跑品牌是不容易單獨(dú)構(gòu)建出售通道的，可行采用多品牌結(jié)合的形式。

　　這時的德國大眾車子曾經(jīng)是具有賓利、蘭博基尼、布加迪、保時捷等十余個品牌的超大型團(tuán)體，關(guān)于德國大眾CEO文德恩來講，如何將那么多品牌有機(jī)地合一在一同是個要緊的課題。鮮明的例子是，在文德恩上任后，就最初在要緊車交會前舉行了”大眾之夜”，邀請麾下品牌悉數(shù)參加。

　　蘇偉銘的出售通道合一戰(zhàn)略是順應(yīng)了大眾治理層的意圖。他從超跑最初，將麾下品牌的超跑名目里面打通，資源共享。而在更高層的組織層次，2012年成立了大眾車子(華夏)出售局限企業(yè)(簡單稱呼VGIC),將除了奧迪和保時捷之外的大眾團(tuán)體麾下品牌進(jìn)口車出售營業(yè)悉數(shù)整合到這家企業(yè)�？尚姓f，大眾團(tuán)體在華夏實(shí)現(xiàn)了多品牌的出售治理整合。最近有信息稱，保時捷品牌也將來會歸入這一出售體制。而這在品牌自助性較強(qiáng)的大眾團(tuán)體里面，其實(shí)不是件簡單的事宜。

　　這時的蘇偉銘曾經(jīng)映入大眾團(tuán)體治理層的視野，對于其將得到提高的傳聞因此而生。一種未經(jīng)證實(shí)的版本是，曾考量任命蘇為大眾華夏的CEO，但后來因委派團(tuán)體董事海茲曼兼任此職位而作罷。這也讓蘇一度萌生退意。但隨著華夏及東盟市場權(quán)重的增添，蘇的要緊性也愈加可以表現(xiàn)。大眾須要蘇偉銘這樣的東方面孔。

　　不論如何，蘇偉銘作為東方人，在短短幾年里連升數(shù)級，成為德國大眾團(tuán)體高管，自身是有諸多可取之處的。他強(qiáng)硬但不失靈活，他不會講德語，但善于運(yùn)用德國員工。這是很值得諸多職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)。而在大的方面，蘇還是強(qiáng)盛的華夏市場在德國大眾的代表，華夏興則蘇興。在這此中，如同蘇最近迷上的飛機(jī)駕馭一樣，須要的是勇氣與智慧的平衡。