灰白色的頭發(fā)，灰白色的胡子，永遠平靜的神情————在為全家企業(yè)效勞超越40年后，不論這種全球仍是這種產(chǎn)業(yè)，無甚么能讓他感覺驚奇。

　　德爾福全世界總裁兼CEO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)近幾年顯著增添了來華夏的次數(shù)，最近的一次是在2013年9月下旬，他是為在華夏舉辦的德爾福投資者大會而來。

　　這自然是為了讓投資者對企業(yè)更有信心。往日一年多來，德爾福股價從26美元躥升至58美元，奧尼爾想讓投資者見到的不但是漂亮的報表，另有讓企業(yè)業(yè)績快速上升的”啟動機”實貌。

德爾福全世界總裁兼CEO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)

　　德爾福的前世今生，輝煌-破產(chǎn)-輝煌

　　2012年德爾福華夏營業(yè)收入19億美元，同比增添10.8%。2013年這家企業(yè)在華夏新開了3家工廠，未來3年還要再開6家。

　　德爾福亞太區(qū)總裁艾博彬(Majdi B.Abulaban)給CEO的確保是，到2016年，德爾福在華夏的出售收入比2012年翻一番。

　　艾博彬的依據(jù)是2005年到2012年，德爾福華夏出售收入的年復合增添率為29%，同期華夏汽車市場的年復合增添率是19%，德爾福超出市場平均增幅10個百分點。他以為，只需接著維持這種優(yōu)先幅度，指標就可以達到。

　　與2011年11月第兩次在紐交所到市場時比較，不到兩年，德爾福總市值從72億美元增至180億美元。投資者有理由信任，這是全家與2005年從前截然不同的新企業(yè)，前景可期。

　　德爾福是家歷史繁雜的企業(yè)，1999年、2005年、2007年、2011年幾個年份可行劃分出它的不同階段。奧尼爾1971年加入德爾福那時的母企業(yè)通用車子，經(jīng)驗了企業(yè)全部進行階段，而后幾次重要變動便是在他的干脆領導下達成的。

　　1970年代，資產(chǎn)的垂直整合戰(zhàn)略讓通用車子輝煌一時，從螺絲釘?shù)絾�動機都本人做的結(jié)果便是誕生了巨大沒有比的零部件營業(yè)群。1980年代末，遭到日本車子沖撞的通用打算放棄垂直整合，成立獨立的零部件部門。

　　1999年，德爾福從通用剝離出去成為獨立的、全球第一大的車子零部件公司，并在紐交所到市場。二者拆分是為了讓通用得到更有競爭力的零部件供給，而德爾福可行開發(fā)更多消費者。

　　但事宜無向意料的方向進行，幾年后德爾福陷入內(nèi)憂外患的困境。勞能源本錢居高不下，第一大消費者通用將全車減價的損耗轉(zhuǎn)移給零部件公司，到2005年第二季度時，德爾福巨虧3.38億美元，與上年同期凈盈利1.43億美元的業(yè)績造成極大反差。

　　在企業(yè)最低谷時奧尼爾出任總裁職位，董事會請來重組經(jīng)歷豐富的史提夫•米勒(Robert S. Miller)任CEO，10月，德爾福申請破產(chǎn)庇護，成為那時美國車子史上第一大破產(chǎn)案。

　　奧尼爾輔助米勒用兩年時間解決勞資談判、下降勞能源本錢和爭取投資，對營業(yè)構(gòu)造發(fā)展改裝，將來源通用的營業(yè)占比從80%降至50%。

　　瘦身改變命運，開拓但不依靠華夏市場

　　2007年，奧尼爾兼任CEO，十足掌舵德爾福，接著對企業(yè)構(gòu)造發(fā)展大刀闊斧的瘦身調(diào)度。大批剝離出賣產(chǎn)物線和工廠讓德爾福從一種沒有所不行的車子零部件供給商收縮戰(zhàn)線，專注平安、環(huán)境保護和互聯(lián)三大范疇。為這，德爾福砍掉了76個產(chǎn)物線，出賣了40家工廠。

　　到2009年，德爾福達成重組，擺脫破產(chǎn)庇護，盈利能力驟然加強，它于2011年11月發(fā)展第兩次IPO，重回紐交所。

　　全個進程中，奧尼爾像是位雕刻師，從德爾福這塊巨石身上不停剔除碎石，最終造成一件體形更小、但更具價格的雕像。

　　”咱們的愿景是要成為最佳的全家車子零部件公司�！�9月25日，奧尼爾為《車子商業(yè)點評》描畫了他心目中這件雕像的樣子：具備競爭力的本錢機構(gòu)、優(yōu)先的技藝、為股東帶來價格、在地域分布和消費者構(gòu)造上愈加平衡。

　　與起初把差不多全部雞蛋放到通用籃子里比較，此刻無一種單獨消費者的出售額超越其總出售額的18%。未來，德爾福期望能實現(xiàn)北美、歐洲、亞太各占30%份額的十足均衡，此外10%是南美。

　　赫然，在褪掉通用烙印后，德爾福想變成全家更世界化的企業(yè)，這與另全家零部件巨頭偉世通的路線不太一樣。

　　偉世通差不多是德爾福的翻版：曾是福特車子的一部分，獨立后成為全世界第二大車子零部件公司，接下來經(jīng)驗破產(chǎn)庇護和重組，不停瘦身和聚集后變得更小、更強、更具競爭力。

　　不同的是，偉世通在逐步遠離美國、靠近亞洲，確切地說是靠近華夏。此刻這家美國企業(yè)在美國唯有全家工廠，加上加拿大、墨西哥，全北美也唯有4家;而在華夏，包括合資企業(yè)和控股企業(yè)，偉世通的大伙族具有110個工廠和分支機構(gòu)。2012年，偉世通出售額的17%來源美國，71%來源亞洲，華夏在亞洲板塊中占據(jù)第一大分量。

　　德爾福也不想如許極其，它要做的不過盡快增添亞太區(qū)在營業(yè)中的占比，從日前的18%提升到30%，華夏當然是重中之重。而實現(xiàn)伎倆是應用它們已有的技藝優(yōu)勢更專注、更聚集地在平安、環(huán)境保護、互聯(lián)三大范疇為消費者提供解決方案。

　　之下是《車子商業(yè)點評》作者對羅德尼•奧尼爾采訪的部分實錄:

　　作者：德爾福經(jīng)驗了重要重組，你以為企業(yè)的調(diào)度日前達成了嗎?調(diào)度達成后的德爾福會是全家甚么樣的企業(yè)?

　　奧尼爾：咱們的愿景是要成為最佳的全家車子零部件公司，具備競爭力的本錢構(gòu)造、優(yōu)先的技藝、為股東帶來價格。重組后的德爾福具有了好多和市場有十分強烈的相干性的技藝。

　　咱們操控本錢也做得十分好，也有可觀的盈利，盡咱們第一大能力給咱們股東第一大的回報。德爾福在各個地域的運營是十分平衡的。咱們是全家全世界化的企業(yè)，咱們對未來各個地域的出售收入愿景是三分天下，即亞太30%，歐洲30%，北美30%。進一步均衡消費者團體，無一種單獨的消費者出售額超越全世界出售額的15%。

　　此外，德爾福具有廣大的營業(yè)布置，能夠抓住市場的最重要的增添點，包括與全車廠合作的營業(yè)、車子后市場營業(yè)乃至和客戶緊密相干的少許車子營業(yè)。另有一絲，德爾福盡管是全家全世界化企業(yè)，但在當?shù)剡\作的時刻，咱們都有十分強的當?shù)貓F隊。例如德爾福在華夏差不多全部工廠總經(jīng)理皆是華夏人，是真實的原土團隊治理。

　　作者：憑借這樣的一個戰(zhàn)略和這樣的一個愿景，不論是甚么樣的營業(yè)或許主機廠，咱們都可行十分好地提供效勞。德爾福期望亞太市場出售額占全世界總出售額的30%，此刻這種數(shù)字是18%。請問這種30%的指標大概甚么時刻可行達到?

　　奧尼爾：咱們最早提議亞太區(qū)出售額占全世界1/3是2005年，那時咱們亞太區(qū)的出售額只占全世界的4%，此刻亞太區(qū)的出售額占全世界的18%。咱們在亞太區(qū)的進行十分快，是以對未來也是十分有信心。

　　本年，咱們在華夏新開了3個工廠，在未來的三年中間，德爾福還準備在華夏新建6個工廠。華夏的營業(yè)對全個亞太區(qū)的營業(yè)進行來講是重中之重，也是未來進行很要緊的一種基石。

　　從投資的方位來講，不論是在制造能力方面，仍是工程技藝能力方面，咱們對亞太皆是十分重視的。

　　作者：從18%到30%仍是有很長的路要走，德爾福日前在華夏的有用市場范圍相對照較小，將會不會在產(chǎn)物或許是產(chǎn)物構(gòu)造上做少許調(diào)度，以掩蓋更多的華夏細分市場?

　　奧尼爾：華夏的中產(chǎn)階級數(shù)量增添十分快，況且當客戶對車子的功效、技藝含量的要求也增添很快時，客戶請求汽車內(nèi)部的功效會越來越多，車子的構(gòu)造越來越繁雜、越來越節(jié)能，這點是正好華夏市場產(chǎn)生的事宜。

　　下一代的車子，不論是跨國企業(yè)開發(fā)的車子也好，華夏當?shù)貜S家開發(fā)的車子也好，它的進行方向皆是越來越高的技藝含量，越來越繁雜，越來越節(jié)能環(huán)境保護。在這點范疇德爾福具備十分沒有問題能力，因而華夏市場自身的進行對德爾福來說也是相當大的一種增添機緣。

　　況且德爾福的產(chǎn)物可行滿足從低端到高檔的各式車型，日前德爾福的消費者曾經(jīng)掩蓋從低端到高檔多個車型。本年華夏汽車市場大概可行達到2100萬輛，2017年的話，可行達到2800萬輛，增添的數(shù)量中間有15%，也便是說有近500萬輛車是高檔車，他們對技藝請求很高，而德爾福在這方面是所占先機的。

　　作者：為何這點車會有那么大的增添比重呢?由于在未來幾年，預計有3.5億人會從農(nóng)村映入都市，都市化將是未來華夏進行的十分大的趨向。未來華夏的大中都市將來會有130若干，同樣范圍的都市在美國唯有5個。鑒于這類高度都市化的經(jīng)濟趨向，是以咱十分有信心，咱們的客戶對高檔車的要求將來會越來越多。

　　奧尼爾：咱也見到少許報導說，到2020年，中產(chǎn)階級的數(shù)量和此刻比將來會增添10倍。大家手里的錢多了，當然對代步用具的要求也是越來越高檔了。源于大伙可支配收入增添，它們會期望購到更平安、更環(huán)境保護、更互聯(lián)的小汽車。

　　作者：你們專注的三大范疇之一是互聯(lián)，此刻有好多IT企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也最初映入車聯(lián)網(wǎng)、智能車子等范疇，例如google的沒有人駕馭車子技藝。德爾福怎么面臨這樣的挑戰(zhàn)?

　　奧尼爾：咱不感覺google是咱們的競爭對手，咱反而感覺這是一個進行的機會。在德爾福，咱們倡導創(chuàng)新，咱們具有好多的技藝，還不斷開發(fā)新的技藝幫助咱們在下一代的車子中間獲得很沒有問題利用。在全個進程中間，咱們要思考的難題是，在未來技藝創(chuàng)新進程中，咱們的角色是甚么?咱們能做的是甚么?

　　在車子零部件產(chǎn)業(yè)里，非是全部企業(yè)都可行做德爾福能做的事宜。咱們對體系、對零部件有十分深切的了解，積累了充足多的經(jīng)歷和能力。是以全個技藝進行進程中，對德爾福來說，見到的非是更多的競爭，卻是更多的機會。