面臨著劇烈的市場競爭，唯有不停的變革才能得到生存。近日，有信息稱，在江淮宣告組織架構大幅調度后，嚴剛最初對營銷企業(yè)人事發(fā)展了大范圍的調度，在現(xiàn)存100名部長級中高層中，只在合肥總部保存四分之一職位，其它的高管將”深入”各個地域的市場一線，以提高各個地域市場的反映速度，適應浮動迅猛的市場競爭。

江淮乘用車營銷企業(yè)總經(jīng)理嚴剛（材料相片）

本來，關于組織架構的浮動，江淮乘用車曾經(jīng)”見怪不怪”，從成立乘用車最初，曾經(jīng)發(fā)展過多輪的架構改革，以盡快獲取市場成績。2007年，江淮乘用車成立了獨立的小汽車營銷部門，但兩年后，為了化解小汽車銷售數(shù)量低迷的作用，將江淮小汽車的生產(chǎn)、出售兩者合二為一，并借助瑞風的通道，快速破解市場困境。昨年，江淮團體更換董事長以后，再次對乘用車發(fā)展了改良，公布了”雙品牌”策略，成立了小汽車營銷企業(yè)和多功效車營銷企業(yè)。

獲悉，本次架構的變革，更多也許是”3·15事故”以后的反思。江淮乘用車營銷企業(yè)新任總經(jīng)理嚴剛在和悅A30下線現(xiàn)場接納采訪時曾顯示，現(xiàn)存的架構，品牌設置、公關、廣告治理不行及時應對市場浮動，通道建造無跟上，導致了效能低下，制約了市場進行。而且，在組織價值調度以后，由于原江淮小汽車營銷企業(yè)、多功效車星銳營銷企業(yè)均有獨立的出售、市場、效勞和行政等職能部門，企業(yè)治理層多出近百名高管。

為這，在架構發(fā)展理順以后，嚴剛則將變革放到”人”上，向市場一線輸送總部”能人”，提高地域反映速度。有信息指明，本次變革以后，將營銷機構細化到省級單位，有區(qū)分于此前的大區(qū)治理，各個省區(qū)的營銷單位，可行依據(jù)各自的特色，在總政策的指導下，靈活制訂營銷方案。

從市場環(huán)境來看，作為新上任的營銷負責人，嚴剛面對的負擔不小。本年前7月，自助品牌市場所占率再創(chuàng)出新低，在合資品牌的產(chǎn)物不停下探后，原來自助品牌的市場份額正一步步被吞噬。只是，從本年江淮的銷售數(shù)量快報顯現(xiàn)，前7月出售各樣產(chǎn)物共計30.5萬輛，同比增添19.8%，上半年凈利潤5.2億元，同比增添63%。此中，麾下的SUV車型瑞風S5增添迅猛，小汽車類產(chǎn)物上半年累計銷售數(shù)量6.79萬輛，同比增添14.19%。